 |
Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах
|
|
|
|
В отечественной практике сложилось три типа деловой оценки персонала по принадлежности к сферам деятельности персонала:
- оценка государственных служащих,
- оценка персонала организаций основного звена управления,
- оценка научных и научно-педагогических работников.
Оценка государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Оценка проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения оценки устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
Оценка научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Оценка осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.
Оценка персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
|
|
|
Целью проведения оценки является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
Классификация целей оценки персонала представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Цели оценки персонала
| № п/п | Наименование целей | Характеристика целей |
| Административные: | ||
| повышение | Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху | |
| перевод | Расширение опыта работника | |
| понижение | Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом | |
| прекращение трудового договора | Сокращение штатов | |
| Информационные | Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации | |
| Мотивационные | Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности |
|
|
|
Оценка персонала определяется по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.
Различают четыре вида оценки служащих (руководителей, специалистов и других служащих):
- очередная оценка;
- оценка по истечении испытательного срока;
- оценка при продвижении по службе;
- оценка при переводе в другое структурное подразделение.
Очередная оценка является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
Определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам деловой оценки персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к оценке, имеются схемы оценки, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик:
- отражающие профессионально важные качества,
- личностные особенности,
- способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением.
Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.
Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:
- осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;
- оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое.
|
|
|
Принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:
- создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;
- учитываются особенности и философия организации;
- в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;
- в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;
- оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.
Процедуры оценки постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы оценки служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной оценки специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы оценки, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.
Внедрение новых систем оценки является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:
- умственные способности;
- способность работать в коллективе;
- желание и возможность выполнять производственные задачи;
- общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.).
В ходе оценки оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем оценки наталкивается на ряд трудностей[20].
|
|
|
Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем оценки, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.
В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.).
Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.
Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе оценки определяется разнообразными технологиями оценки.
В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60%.
|
|
|
Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
Российские компании, ставят следующие цели перед системой оценки (оценки исполнения):
1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы[21].
До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.
На сегодняшний день актуально рассмотреть особенности оценки персонала в период кризиса. Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым – понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.
За последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.
Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого – с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров. Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений.
Следующей особенностью российской оценки персонала является не правильная постановка целей оценки и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре оценки и нередко сопротивляется ее проведению.
Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача – направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.
Очень важно для проведения эффективной системы оценки –наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура оценки является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству [22].
В качестве сравнения проанализируем процедуру деловой оценки персонала в ОАО «Дальневосточные Электрические сети».
Несмотря на то, что в исследуемой компании кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. Отдел по работе с персоналом решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками ОАО «Дальневосточные Электрические сети», анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.
Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.
Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по ОАО «Дальневосточные Электрические сети». Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.
В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств различных категорий работников различна.
В компании в июне 2012 года была проведена процедура деловой оценки персонала. По результатам анализа руководство организации сделало вывод, что у работников отмечается слабый уровень профессиональных и деловых качеств. Поэтому, чтобы повысить свой уровень образования 10 человек в 2012 г. и 16 человек в 2013 г. поступило в высшие учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и оптимизацией сокращения персонала[23].
Таким образом, руководству ОАО «Дальневосточные Электрические сети» необходимо больше уделять внимания проблемам повышения эффективности использования человеческих ресурсов.
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в филиале ОАО "Сетевая компания" Нижнекамские электрические сети
Организацию оценки руководителей можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов. Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:
1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.
2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.
3. Качество выполняемой работы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.
4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.
5. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
6. Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность – способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.
7. Общая удовлетворенность сотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.
С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.
В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.
Тем самым, наше предложение соотносится с методом «360 градусов оценки», т.е. сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого[24].
Также для совершенствования существующей аттестации в ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети необходимо разработать Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Рассмотрим эти пункты более подробно.
1. Подготовка к проведению аттестации начинается с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.
Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.
Хорошее расположение при проведении аттестации – сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под углом друг к другу.
Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации.
Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации.
В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.
Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.
Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.
Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:
- наименование подразделения, в котором проводится аттестация;
- дата и время проведения аттестации;
- дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;
- отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;
- не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем;
- при каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
Заключительным моментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакета документации, необходимой для проведения аттестации, а именно:
- Отчет аттестуемого.
- Производственная характеристика на аттестуемого.
- Оценка аттестуемого коллегами.
2. Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.
На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.
Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.
Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.
По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.
Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:
1.Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.
2.Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.
3.Беседа с аттестуемым.
Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.
4.Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.
5.Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.
В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.
3. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.
Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети будет:
- Более эффективное использование кадровых потенциалов;
- Более высокая мотивация персонала;
- Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.
Таким образом, определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам деловой оценки персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к оценке, имеются схемы оценки, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала.
Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров).
Процедуры оценки постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы оценки служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной оценки специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты.
До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры.
В работе на основе проведенного анализа были сформулированы предложения по совершенствованию процедуры деловой оценки персонала. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети будет:
- Более эффективное использование кадровых потенциалов;
- Более высокая мотивация персонала;
- Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.
Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать деловую оценку персонала и сделать ее более объективной.
Заключение
Данная работа стала результатом глубокого исследования достаточно большого количества отечественной и зарубежной литературы.
Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.
Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения.
Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.
Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
В курсовой работе в соответствии с выбранной целью были решены следующие основные задачи:
- изучены теоретические основы организации деловой оценки персонала;
- проведена оценка современного состояния организации деловой оценки персонала на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети;
- разработан и обоснован проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта на уровне филиала ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети.
В процессе решения этих задач были выявлены следующие недостатки:
- в исследуемой организации не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций;
- нет обновления результатов, полученных ассессмент-центром, ассессмент-центр не дает информации о применении полученных знаний в работе;
- аттестация несет субъективный характер;
- в оценке не принимают участие подчиненные, что обуславливает неполную оценку менеджера.
В третьей главе работы были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.
Устранение недостатков оценки предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т.к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительн
|
|
|
