Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Билет 62. Условия риска и неопределенности. Особенности принятия управленческого решения в условиях неопределенности.

Билет 61. Основные методы принятия управленческих решений.

1. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, который может оказать руководителю помощь в выборе одного из нескольких вариантов стратегий, когда требуется установить, какая стратегия в наибольшей степени будет способствовать достижению поставленных целей.

 

Платежная матрица – платежи в форме таблицы:

Стратегии/ Показатели (в денежной доли) V закупок Качество   Производительность труда ……
Стратегия 1        
Стратегия 2        

 

Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющийся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются, если же такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж (полезность) будет иным.

Полезна, когда:

· Есть разумно ограниченное число альтернатив (рассматриваемых стратегий) для выбора между ними (до 20 стратегий)

· Когда то, что может случиться с полной определённостью неизвестно

· Когда ещё не принята стратегия

· Когда результаты управленческого решения зависят от того, какая именно была выбрана альтернатива, и какие события в действительности имели место. Адекватность допущений.

 

2. Дерево решений – это схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо проблеме. Важна пошаговость и последовательность. Дерево решений – это график ветвящийся и нисходящий (на картинке низ - справа).

Этим методом можно пользоваться в ситуациях, характерных для платежной матрицы, однако дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие.

Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений, и для решений оперативных, и для стратегических.

Достоинство: менеджер наглядно видит разные пути решения одновременно.

 

3. Методы прогнозирования.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения в отношении будущего с целью его определения.

 

На практике выделяют:

· Неформальные методы прогнозирования.

Построены на использовании материалов из СМИ, Интернета, а так же на промышленном шпионаже. Такая информация, кроме шпионажа, является дешевой и легко доступной, однако может быть не полной, не свежей, не достоверной (искажение информации).

· Количественные методы прогнозирования

Эти методы используются для принятия прогнозных решений, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имело определенную тенденцию, которую можно продлить в будущем; и когда имеющейся релевантной информации достаточно для выявления статистических достоверных тенденций или зависимостей. По количественным методам решение принимает внутренний эксперт.

 

· Качественные методы прогнозирования

Их применяют для принятия прогнозных решений, когда количество информации недостаточно, когда руководство не понимает сложных методов или когда количественная модель слишком дорога. В этом случае прогнозирование будущего осуществляется экспертами в соответствующих областях, к которым обращаются за помощью. Этот метод полностью основан на консалтинге. По качественным методам решение принимает внешний эксперт.

 

 

Билет 62. Условия риска и неопределенности. Особенности принятия управленческого решения в условиях неопределенности.

Определённость: решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Условие риска: к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность которых известна.

Условие риска:

· Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события.

· Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленной релевантной информации.

 

Условия неопределенности:

· решения принимаются в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

· оно имеет место, когда требующие учета факторы являются настолько новыми и сложными, что не возможно получить достаточно релевантной информации.

· неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

 

Выход: сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы.

2. Действовать в полном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или когда затраты на неё чрезмерно высоки.

Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений, так как со временем ситуация меняется. УР надо принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, т.к. время между поступлением информации, принятием УР и началом действия слишком велико.

 

Информационные ограничения:

Информация необходима для принятия рационального решения проблемы. В стоимость информации следует включить время руководителя и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Руководитель должен решать насколько существенна выгода от дополнительной информации, а также насколько само по себе важно управленческое решение прежде чем тратить время и деньги на сбор информации.

Менеджер рассматривает 3 варианта обстоятельств, пытаясь получить дополнительную релевантную информацию.

Может быть так, что выгода от дополнительной информации будет равна затратам на ее получение, однако ограничение временных и интеллектуальных возможностей менеджера в освоении этой доп. информации сделают её экономически нецелесообразной.

 

Поведенческие ограничения:

Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, а также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.

Руководитель может быть настолько перегружен информацией и текущей работой, что будет не в состоянии воспринять открывшиеся возможности.

Может иметь место точка зрения, согласно которой, проблемы – всегда плохо.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности к кому-либо.

 

Негативные последствия:

Принятие управленческого решения во многом является искусством нахождения компромисса. Выигрыш одних почти всегда в ущерб другим. Такие негативные последствия надо учитывать. Процесс принятия управленческого решения - сопоставление «-» и «+» для получения максимального общего выигрыша.


 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...