Тема 2. Социологический анализ управления.

План.

1. Понятие управления, социальное значение управления.

2. Эволюция управленческих идей. Сравнительная характеристика американского и японского менеджмента.

3. Теории мотивации сотрудника.

4. Современные методы мотивации сотрудника в западных фирмах.

 

Литература.

1. Аксененко Ю. Н., Каспарян В. Н. Социология и психология управления. – Ростова н/Д: Феникс, 2001. – С. 322-352.

2. Бабосов Э. Г. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: Тетрасистемс, 2004. – С. 5-36.

3. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведенный. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2005. – С. 8-68; 258-284.

4. Макгрегор Д. Человеческий фактор и производство // Социс. – 1995. – №3. – С. 146-151.

 

1) От качества и эффективности управления, роста компетентности организаторов и руководителей зависят экономические и социальные успехи государства. Одна из областей социологии непосредственно занимается проблемами управления. Это социология управления.

Социология управления – специальная социологическая теория, которая изучает процессы управления в разных типах общностей, организаций, социальных институтов и общества в целом. Предмет – изучение и совершенствование процессов управления в разных типах общностей, организаций, социальных институтов и общества в целом.

Управление – взаимодействие управляющих и управляемых субъектов, в процессе которого вырабатываются и реализуются программы эффективного функционирования разных социальных общностей. Управление проявляется там, где существует общая деятельность людей. Сама по себе такого рода деятельность не в состоянии обеспечить необходимое взаимодействие ее участников, бесперебойное и эффективное выполнения задач, достижение единой цели. Будучи призванной упорядочить общую деятельность участников, социальное управление придаёт взаимодействию людей организованность, обеспечивает согласованность индивидуальных действий, а также выполнение функций планирования, координации, контроля. Без умелого управления железная дорога, угольная шахта и любое предприятие придет к полному разрушению.

 

2) Начало систематическому научному осмыслению проблем управления положено в XVIII – XIX ст. Это было обусловлено практическими нуждами промышленной революции, которая началась в тот период. Одно из первоочередных задач научного обеспечения управления в условиях промышленной революции заключалось в обосновании и эмпирической проверке эффективности новых способов организации работы. Родоначальником научных основ управления считается выдающийся американский инженер и организатор производства Фредерик Тейлор (1856-1915).

Ф. Тейлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться по производительности работы к уровню середняков, а середняков – к уровню отстающих. Он думал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: если рабочий перевыполнит норму, администрация заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX – начала XX ст. трудился на одну или две трети от своих возможностей. Кроме угрозы, которая идет «сверху», «снизу» на рабочего давит малая группа, не заинтересованная в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы работы, нарушение которых грозится применениям санкций.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления: внедрение экономных методов работы, профессиональный отбор и обучения кадров, денежное стимулирование, сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет в 2-3 раза повысить производительность работы.

Соответственно первому принципу управления любую работа можно структурировать и измерить. Тейлор впервые применил хронометраж для определения временных характеристик отдельных трудовых операций, внимательно, с секундомером в руках, изучал простейшие трудовые процессы – погрузка металла в вагоны, кладку кирпича и пришел к заключению о необходимости исследования каждого отдельного элемента производственного процесса.

Соответственно второму принципу управления, прежде чем принять на работу и дать трудную задачу, людей необходимо тщательно протестовать, выучить их физические и психологические характеристики. Идею профотбора дополнила идея профессионального обучения, которая состояла из педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировки и самостоятельного изучения своей работы. В обучении людям нужна постепенность. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от легчайший наказаний (выговор) до наиболее суровых (штраф, а потом – увольнение).

Такую штрафную систему дополнила дифференциальная система оплаты труда, основанная на принципе индивидуального взноса: больше выработал – больше заработал.

Сотрудничество администрации и работников. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. Тейлор считал: прежде чем требовать от подчиненных хорошей работы, администрация сама должна начать трудиться лучше.

Идеи Ф. Тейлора повлияли на всю науку управления, а внедрение его теории в производство разрешило существенным образом повысить производительность.

Постепенно проблема научного управления переступила с американского континента на европейский. Здесь в конце XIX – начала XX ст. наиболее яркой фигурой был французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841-1925). На протяжении многих лет он был директором большого металлургического комбината, руководство которым он принял на гране банкротства и сделал его одним из процветающих предприятий Франции. Файоль создал так называемую административную теорию управления. Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций:

- технические операции (производство, обработка);

- коммерческие операции (покупка, продажа, обмен);

- финансовые операции (привлечение средств, распоряжение ими);

- защитные операции (страхование и охрана имущества лиц);

- бухгалтерские операции (учет, статистика);

- административные (предвидение – учитывать грядущее и вырабатывать программу действий, организация – строить материальный и социальный организм предприятия, координирование – объединение и гармонизация действий и усилий, контроль – заботиться о том, чтобы все происходило соответственно установленным правилам).

К главным принципам управления А. Файоль зачислял единство командования и единство руководства. Согласно этому принципу, работники не должны получать потенциально противоречивые друг другу распоряжение из двух разных источников.

Значительный вклад в развитие теоретической управленческой мысли был сдедан классиком социологической мысли Максом Вебером. «Идеальный тип» административного управления, обозначенный им «теорией бюрократии», предусматривал:

1. Вся деятельность, необходимая для достижения организационных целей, распадается на элементарные, простейшие операции, что предполагает формальное определение задач каждого из звеньев организации (строгое разделение труда). Максимально возможное разделение труда создает условия для использования специалистов-экспертов, которые отвечают за эффективность выполнения своих обязанностей.

2. Управленческая деятельность базируется на принципах иерархии, т.е. каждое подразделение подчиняется вышестоящему.

3. Для чиновников разрабатываются четкие инструкции, которые определяют ответственность каждого члена организации. Служба в системе управления базируется на соответствии квалификации сотрудника занимаемой им должности.

4. Взаимоотношения руководителей с подчиненными и клиентами носят бесстрастный характер. Это исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Если у руководителя появляется ярко выраженное (положительное или отрицательное) отношение к тому или другому подчиненного или клиента, оно неизбежно повлияет на его официальные решения и нанесет вред делу.

5. Служба в организации неотделимая от карьеры, поэтому должна существовать система «продвижение» в соответствии со старшинством или успешной деятельностью или тем и другим. Такая политика относительно кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать в них инициативу и высокую степень лояльности организации.

Таким образом, усилиями Ф. Тейлора, А. Файоля, Макса Веберабыл заложен фундамент так называемой «классической теории управления». Они стремились сформулировать универсальные принципы функционирования эффективной административной организации. Общей чертой разных разработок выступало описание деловых отношений в эффективной организации как рационально построенных, стандартизированных, максимально формализованных. Сторонники «классической теории» полагали, что эффективность управления определяется его формальной структурой: координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда.

Во второй половине 1920-х – начале 1930-х гг. появляется критика «классических теорий» за их исключительную ориентацию на получение материальной выгоды и игнорирование человеческого фактора. Классические теории обвинялись в механистическом характере – рассмотрении организации безотносительно к людям, а также предположении, что поведение человека определяется, прежде всего, мотивами прибыли. При этом совсем игнорировалась социальная природа человека: рабочий обязанный лишь неуклонно выполнять задачи, не принимая участие в процессе принятия решений. Рутинные монотонные операции усиливают отчуждение и сводят рабочего в придаток машин.

Постепенно классическим теориям управления в 30-е года XX в. начинает противопоставляться новое направление менеджмента – доктрина «человеческих отношений», котораясформировалась в полемике спостулатами классической школы. Основной вклад в ее развитие внесли Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу.

Родоначальником нового направления считается известный американский социолог ипсихолог, Элтон Мэйо (1880-1949). Суть концепции Э. Мэйо заключается в том, что самая работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положения в производстве. В ходе пятилетнего эксперимента Э. Мэйо с коллегами из Гарвардского университета довели, что на производительность работы влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность работой).

Человек – это, прежде всего, «социальное существо», ориентированное на принадлежность к определённой группе и которое может быть свободно и счастливо только в группе. Бюрократическая организация несовместима с природой человека. По мнению Э. Мейо, руководители в большой степени должны ориентироваться на людей, нежели на продукцию, при этом социальное вознаграждение эффективнее экономического. Эффективность управления определяется неформальной структурой: малой группой, коллективным контролем, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации, возможностями творческого роста, демократическим стилем руководства. Осознание рабочим причастности к «команде» или коллективу, в значительной степени повышает производительность его работы.

Не менее широкую популярность приобрели теории, разработанные в русле доктрины «человеческих отношений», американским профессором Дугласом Макгрегором (1906-1964). По мнению Макгрегора, любому управленческому решению или действию предшествуют предположения относительно человеческой природы. Это является ключевым моментом, который определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории – «теорию X» и «теорию Y», ассоциированные с идеями классической школы и школы человеческих отношений соответственно.

«Теория X» представляла собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного обращения работников, соответственно которому:

• Люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• У них нет амбициозности, поэтому они стараются избавиться ответственности;

• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих предположений, считал Макгрегор, руководители авторитарного плетня как можно больше централизуют полномочие и почти не дают сотрудникам свободы в принятии решений. Для обеспечения выполнения работы они могут осуществлять на работников психологическое давление и даже угрожать им.

Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения:

• Люди не является от природы пассивными, они становятся такими в результате работы организации, которая плохо ими управляет;

• Если условия работы благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней и искать возможностей проявить свои способности;

• Меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации. При выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства;

Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на демократических принципах делегирования полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрение его инициативы. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения задач. Назначение работы руководителя усматривается в формировании человеческих отношений, создании содержательной работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его нужд и ожиданий для стимулирования мотивации. Кроме этого, теория «Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, которое избрало ошибочные методы организации и контроля.

Д. Макгрегор подчеркивал, что менеджеры, которые придерживаются взглядов, основанных на теории «X», наносят своей компании вред. Экономическая ситуация в мире изменилась, большинство рабочих удовлетворило свои материальные потребности, резко повысился уровень их жизни, и материальное поощрение нельзя рассматривать как единственный стимул. Но в то же время отмечал, что руководителю необходимо адаптировать допущение его теории выборочно, учитывая уровень зрелости сотрудников. Незрелые или зависимые сотрудники имеют потребность в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, которые представляют теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не имеют потребности в настолько твердом контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним.

Макгрегор считал, что в основе практики аме­риканского менеджмента лежит теория X, а японс­кого – У. Такой вывод автора со­храняет свое принципиальное значение и по сей день. В практике американского менеджмента систе­ма стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходится соревноваться друг с другом для получения награды. Деньги стано­вятся символом того, как оценивает собственник своего работника, поскольку зарплата яв­ляется главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. Для того чтобы добиться успеха, в Америке не­обходимо больше, чем сделать что-то просто хоро­шо, необходимо сделать свою работу лучше всех ос­тальных. Работник в США оценивается прежде все­го по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой.

В американской системе менеджмента широ­ко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Согласуясь со стратегическими целя­ми компании, работники совместно со своим менед­жером намечают для себя конкретные цели, кото­рых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставлен­ных целей.

В отличие от американской модели лояльности, где преданность компании базируется на индивидуальном расчёте, в Японии главенствует эмоциональный компонент солидарности: японцы приходят в компанию на всю жинь и рассматривают её как большую семью, стоящую того, чтобы жертвовать собой. Специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Японские менеджеры активно используют менталитет японского народа, такие национальные черты, как трудо­любие, дисциплинированность, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, береж­ливость, приверженность традициям, склонность к заимствова­нию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриоти­ческим долгом экономическое развитие страны. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с колле­гами по работе.

Учёные выделяют пять основных принципов японско­го менеджмента.

Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производитель­ность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наде­ленные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Любое нововведение на японс­ком заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже са­мый опытный, инженер знает меньше о данном тех­нологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры нестесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Японские ученые разработали три администра­тивных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь:

1. Кружки качества, участвуя в которых рабо­чие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного стар­шего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. На многих японских заводах число членов круж­ков качества достигает 90% всего количества рабочих.

2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений навыков. Большинство молодых рабочих учатся на
специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения. Ква­лифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специ­альности. Учитель же пользуется почетом и уваже­нием в обмен за обучение.

3. Практика перевода рабочих с одного рабоче­го места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до вы­хода на пенсию. Он повышает квалификацию, ме­няет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зар­плату, т.к. приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать работу больше и качественнее, получает премию и большую заработную плату. Таким образом японские менед­жеры стимулируют непрерывное повышение ква­лификации своей рабочей силы. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода:

1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться мно­гому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие привет­ствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть за­мененными машиной, так как знают, что будут пере­учены для другой работы.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают мень­ше. Однако в неблагоприятной экономической си­туации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при сниже­нии прибыли. За это прежде всего должны отвечать руководители. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что нанимате­ли и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обя­зательства и выполняют свой общий долг перед об­ществом. Японцы разработали три административных метода для реализации это­го принципа:

1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальней­шем проявления такого же поведения по отноше­нию к ним. Быть частью корпоративной семьи оз­начает убеждение, что семья берет на себя от­ветственность за благополучие каждого.

2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвраща­ется домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы.

3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руко­водство должно заботиться о рабочих, их благосос­тоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансо­вые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рожде­ния каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доб­рое согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются забо­титься друг о друге, проявлять эмоциональную под­держку и оказывать материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной Японской ценности: никто не должен быть эгоис­тичным и думать только о себе. Этот принцип сфор­мировался под влиянием идеи китайского филосо­фа Конфуция о том, что человек всегда в долгу пе­ред старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специаль­ности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечи­ли средствами к существованию. Перейти в другую это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации данно­го принципа:

1. Продвижение по службе и начисление зар­платы зависят от стажа работы, а не от способнос­тей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с года­ми его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зави­сти и соперничества.

2. Успех фирмы рассматривается как резуль­тат усилия группы, а не отдельного человека. Японские фирмы всегда готовы кон­курировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.

Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менед­жеры считают рабочих своими активными партне­рами в стремлении к экономическому успеху, дос­тижению высокого качества и росту произ­водительности. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясня­ется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Экономический успех рас­сматривается японцами как единственный шанс для выживания его сообщества и культуры в современ­ном мире.

Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влияни­ем буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с дру­гом. В японском языке нет слова, соответствую­щего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкуриро­вать друг с другом.

Работник рассматривает свою служ­бу в фирме аналогично тому, как самурай рассмат­ривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай – феодал» строились на всю жизнь. Са­мурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо независимо от грозящих опасностей и лише­ний. Кодекс бусидо требовал самопожертвования, верности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидо требовал и от феодала заботы, верности, ответствен­ности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидо живы и в системе взаимоотноше­ний сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот поче­му менеджерам удается успешно сотрудничать срабочими и собственниками предприятий.

В последние годы в теории управления популярностью пользуется ситуационная теория управления, родоначальниками которой еще в 60-и гг. XX ст. были американские специалисты Роберт Моклер и Питер Дракер. Они указывают на большое разнообразие конкретных ситуаций и условий, в которых действует менеджер. Ситуационная теория представляет собой отказ от претензий найти наиболее эффективный, пригодный для всех случаев жизни способ управления. Управление – это искусство понять ситуацию и выбрать соответствующее управление. Для эффективного управления менеджер обязан знать большинство существующих способов управления, чтобы уметь эффективно управлять и применять их в каждой конкретной ситуации.

 

3) Актуальность изучения теории мотивации, возможностей эффективного мотивирования в производственной деятельности обусловлено ее решающей ролью в успехе работы любой организации. Возникает вопрос: «Как побуждать людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации»? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Мотивация – процесс стимулирования отдельных сотрудников или группы к действиям, которые приводят к осуществлению целей организации.

Изучение человеческого обращения и механизмов побуждения привело к появлению двух основных теорий мотивации: содержательных и процессуальных.

Содержательные теории мотивации фокусируются на внутренних факторах индивида, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они стремятся определить специфические потребности, мотивирующие людей.

К содержательным теориям мотивации относится иерархическая теория мотивация Абрахама Маслоу. Он считал, что в процессе управленческого влияния на людей необходимо учитывать классификацию потребностей человека, которая имеет вид следующей иерархии:

• физиологические потребности – потребности в воспроизведении людей, пищи, дыхания, физических движениях, одежде, жилье, отдыхе;

• экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности существования. Это потребность в сохранении здоровья, отсутствия насилия над личностью, уверенности в завтрашнем дне, желание иметь постоянные средства существования (заработок);

• социальные потребности возникают из нашей коллективной природы. Мы желаем дружбы и благосклонности, принадлежности к группе, общения, заботы о другом и внимания к себе;

• престижные потребности – потребности в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, достижениях, высоком статусе, независимости и признании.

• духовные потребности – потребности в самовыражении через творчество, полном использовании своих возможностей.

Потребности каждого нового уровня становятся актуальными лишь после того, как удовлетворенные предыдущие запросы. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности побуждают их к деятельности.

Таблица 1.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: