Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Определение основы для структуризации проекта




Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР является эффективной графической технологией, будучи основой для информационной управленческой системы она позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению СРР. Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;

функциональные элементы деятельности;

• этапы жизненного цикла проекта;

• элементы организационной структуры.

В отдельности каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур —процесса, продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении СРР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Правила для построения иерархии

Несколько простых правил применяются при формировании СРР:

• Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством,— метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол — существительное, например «установка сетевого кабеля».

• Каждый новый уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

• Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

• Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы СРР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

• Важным правилом при разработке СРР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика, и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

• Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

• пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

• использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

• непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно — неучет начальной и конечной фаз проекта);

• неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;

• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

• излишня или недостаточная детализация;

• невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

• неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги, информационное, или программное, обеспечение.

СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня CPP. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами СРР и элементами организационной, структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

 

Задачи Исполнители  
Менеджер проекта Администратор проекта Планово-финансовый отдел Отдел сбыта  
 
Согласование целей       К  
План по вехам   И   К  
Бюджет проекта О И К    
План проекта П О      
Утверждение плана О   К К  

 

Рис. 12.2.1. Матрица ответственности

 

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

На рис. 12.2.1 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации.

Наименование проекта: Обустройство нефтяного месторождения (НМ)

Наименование подпроекта: Газосборный пункт (ГП-1)

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

Пример матрицы ответственности для структурных подразделений Заказчика приведен на рис. 12.2.2.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...