Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Циклы развития организации




Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 2.2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель Тип стратегии. Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. “Размножение систем” Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Прибыльность. Поддержание системы в равновесии В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
  Предпринима - тельская / Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

  1. Установка, характерная для цикла развития организации тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
  2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
  3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития внутреннеепредпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
  4. Установка, характерная для этапа управление качеством , связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

 

ВОПРОС 28: ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ: ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ, КАЧЕСТВА

 

Профессиональная деятельность менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профиль, при построении которого принято учитывать:

- сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции, которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

- ключевые «зоны ответственности» менеджера по персоналу и наиболее важные задачи и результаты его работы;

- критерии эффективности деятельности для каждой ключевой функции;

- основные способы, умения и навыки, необходимые для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности в целом;

-специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Среди ключевых ролей, характерных для профессии менеджера по персоналу, называются следующие: «кадровый стратег» - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так же организационные механизмы ее обеспечения; «руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений; «кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом деловых перспектив организации; «кадровый инноватор» - руководитель, лидер – разработчик экспериментальных, инициативных или пилотных (пробных) проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение а практике кадрового менеджмента организации; «исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику; «кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Как известно, становление личности в значительной степени происходит под влиянием профессиональной деятельности. Именно профессиональная деятельность предоставляет возможности удовлетворить всю гамму потребностей человека, раскрыть свои способности, утвердить себя как личность, достигнуть определенного социального статуса. В современных подходах описание особенностей профессиональной деятельности менеджера принято рассматривать сквозь призму ролей, функций и личностных качеств менеджера. Другими словами, на основе тех функций, которые выполнят менеджер, могут быть сформулированы качества, необходимые ему для эффективного выполнения своей работы, а также репертуар ролей, облегчающий его коммуникатор с окружающими.

Г. Юкл описывает работу менеджера через набор функций: постановка целей; содействие работе; ролевое распределение в группе; внимание к дисциплине; определение эффективности труда; планирование и проектирование; координация деятельности подчиненных; планирование карьеры своих подчиненных; способность руководителя воодушевлять членов команды к достижению групповых целей; содействие установлению дружеских отношений в коллективе; обратная связь о работе отдела, организации в целом, о дальнейших перспективах.

О. С. Виханский и А. И. Наумов также выделяют функции, выполняемые в организации менеджерами, которые: обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; являются основным информационным звеном связи организации с окружением; несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Принято считать, что успешное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых характеристик – профессионально важных качеств (ПВК) Человек может обладать ими потенциально, развивать в течение времени или компенсировать их отсутствие за счет привлечения других внешних или внутренних ресурсов. Профессионально важные качества являются предпосылкой профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой – они могут совершенствоваться в ходе деятельности, являясь ее новообразованием.

Список качеств менеджера по персоналу: широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предвидение, гибкость; умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе; энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушать мнение других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; здоровье.

 

ВОПРОС 29: ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

 

Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле: Ч = ОП: В, где ОП – объем производства; В – выработка на 1 работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных зданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А = Чс + Д, где Чс – численность специалистов, имеющихся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д – дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = Апл – Аб, где Апл – общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб – общая потребность специалистов в базовом периоде;

- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов:

Дп = Апл * Кв, где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2…4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд руб. объема производства: А = Чр * Кн, где Чр – среднесписочная численность работающих, Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

ВОПРОС 30: НЕТРАДИЦИОННЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

 

Средством мотивации могут служить не только деньги. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, но не дополненной патриотизмом. Это могут быть, в частности: выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Такие средства можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на заводах с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование последних о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...