 |
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
|
|
|
|
По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
спрогнозировать изменение структуры аппарата;
усовершенствовать продвижение работников по службе;
|
|
|
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
формирование списка кандидатов в резерв;
Создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
|
|
|
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
Метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
Личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
оценка кандидатов;
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
|
|
|
Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. (1)
Все специалисты, занимающиеся работой с кадровым резервом, знают, насколько сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» — временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой — сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.
Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьер программы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, — факт неоспоримый. Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов — профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных — размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относятся:
|
|
|
высшая точка карьеры — высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;
длина карьеры — количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;
показатель уровня позиции — отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;
Показатель потенциала выдвижения — отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.
Особое внимание следует обратить на то, что в данном случае под высшей точкой карьеры мы понимаем не высший пост (например, президент, председатель правления или генеральный директор), существующий в организации, а высшую должностную позицию, под которую формируется кадровый резерв внутри организации. Принципиально важно, чтобы работник, чья карьера в организации становится объектом управления, видел впереди не призрачный силуэт недостижимого поста, а реальные очертания должностной позиции, замещение которой может быть его долгосрочной целью и перспективой.
Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника в организации, является знание и использование движущих мотивов его деятельности. Зная мотивы развития карьеры, ее можно правильно моделировать и более эффективно ею управлять.
К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:
|
|
|
независимость — стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры;
профессионализм — стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение;
стабильность — стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок;
социальный статус — стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой;
творчество — стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда;
соревновательность — стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов;
благосостояние — стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение;
|
|
|
