 |
Предмет исследования – отношения, связанные с формированием системы продаж фармацевтическими организациями в современных условиях.
|
|
|
|
В диссертации нашли применение методы и способы статистико-экономического анализа (сравнения, относительных и средних величин, группировки, табличный и графический, экспертных оценок).
Научная новизна диссертационного исследования заключается в совершенствовании системы управления продажами в фармацевтических организациях и сводится к следующим основным положениям:
– выявлены специфика функционирования и факторы развития фармацевтических организаций в условиях современной конкурентной среды, что явилось основой для разработки организационно-экономических аспектов совершенствования системы продаж;
– сформирована система управления продажами, включающая четыре этапа, отличающаяся комплексной увязкой каждого этапа с объектом управления и функцией контроля за эффективностью продаж, что позволило обосновать подходы к формированию системы продаж фармацевтической организации.
– разработаны рекомендации по совершенствованию управления продажами в фармацевтической сфере в условиях кризиса.
Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности их использования для совершенствования управления деятельностью фармацевтической организации на основе формирования адекватной сложившимся условиям системы управления продажами.
Глава 1 Теоретические основы процесса управления продажами в фармацевтической отрасли в современных условиях
1.1 Сущность и основные элементы системы продаж
Российский потребительский рынок, ощутивший влияние мирового кризиса, в настоящее время находится на сложном этапе своего развития, что существенно повышает требования к точности и адекватности коммерческих решений, принимаемых всеми его участниками.
|
|
|
Сегодня рынок перенасыщен однотипными товарами, покупатели становятся более требовательными в отношении качества товаров и торгового обслуживания, меньше доверяют рекламе. Ужесточение конкуренции на потребительском рынке заставляет производителей и торговых посредников уделять больше внимания системе управления продаж. Причем наиболее эффективными стали те инструменты воздействия на покупателей, которые позволяют персонифицировано донести уникальное торговое предложение до каждого. В связи с этим возрастает роль всех мероприятий по продвижению товара в сфере обращено со временем важную роль в успешной сбытовой деятельности производственного и торгового предприятия начинает играть именно эффективно сформированная система управления продажами [3, с. 84].
Управление продажами – менеджмент обеспечения выполнения тактических маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг [8, с. 234].
Управление продажами подразумевает постанову тактических целей продаж, формирование и контроль выполнения текущего плана мероприятий, планирование и управление ресурсами, необходимыми для текущего обеспечения продаж [2, с 23]. Управление продажами в общем не отличается от управления любой другой деятельностью. В любом случае управляющий продажами должен: определить цели работы, вести контроль достижения этих целей, управлять процессом достижения целей.
В обобщенном виде управление продажами можно представить как совокупность основных направлений менеджмента, обеспечивающего высокую эффективность продаж [17, с. 15].
Управление продажами – это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода [5, с.24]. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами. Поэтому, рассматривая понятие «управление продажами» будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Таким образом, управление продажами – это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж [18, с. 159]. Поэтому в системе управления продажами можно выделить следующие взаимосвязанные элементы (рисунок 1).
|
|
|
| Аудит системы продаж |
| Управление торговым персоналом |
| Определение целевой аудиторией |
| Управление каналами распределения |
| Организация и управление отделом продаж |
Рисунок 1 – Система управления продажами
Все элементы системы управления продажами взаимосвязаны [12]. При этом аудит системы продаж затрагивает каждую ее составляющую и должен проводиться на всех уровнях и этапах управления.
Определение целевой аудиторией. Целевая аудитория (с англ. target audience, target group) представляет собой конкретную группу людей, на которую направлены все маркетинговые коммуникации бренда. В целевую аудиторию входят не только существующие покупатели продукта компании, но также и потенциальные потребители, привлечь которых важно для завоевания стабильного положения в отрасли [22, с. 379].
Целевая аудитория компании является важным аспектом любой маркетинговой деятельности. Наличие целевой аудитории у товара позволяет сконцентрироваться на конкретной группе потребителей рынка и создать для них идеальный товар, продать его в нужном им месте с правильной коммуникацией. Целевая аудитория определяет границы целевого рынка компании и определяется с помощью специальных маркетинговых исследований. По факту целевой аудиторией является та группа людей, которой нужен ваш продукт и которой интересны преимущества, предлагаемые продуктом [25, с. 261].
В связи с этим такая подсистема системы продаж, как «Определение целевой аудиторий» должна включать следующие основные элементы (рисунок 2).
|
|
|
Таким образом, в зависимости от направлений развития компании определение целевой аудитории будет иметь некоторые отличительные этапы. Так, при продвижении существующего товара необходимо провести его анализ, анализ существующих покупателей и краткий SWOT-анализ компании.
При выведении новой продукции на рынок осуществляется анализ рынка и его сегментация.
| Определение направлений развития |
| Продвижение существующего товара |
| Вывод на рынок нового товара |
| Анализ товара |
| Анализ существующих покупателей |
| Краткий SWOT-анализ |
| Сегментация рынка |
| Анализ рынка |
| Сегментация рынка |
| Определение наиболее привлекательных сегментов с точки зрения прибыли и принципов работы |
| Выбор и описание целевой аудитории |
| Составление плана работы с целевым рынком |
Рисунок 2 – Определение целевой аудитории
Определение целевой аудитории должно заканчиваться составлением плана работы с ней, который представляет собой план маркетинговых мероприятий по привлечению и удержанию всех потенциальных клиентов рынка, в том числе мероприятия по улучшению продукта, расширения ассортимента товаров, а также разработку стратегии продвижения на рынке и ценообразования [7, с. 65].
Вместе с тем, как отмечают специалисты, довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой клиент". Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии [23, с. 286]. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам.
Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.
|
|
|
Следующей составляющей системы управления продажами является такой сегмент, как управление каналами распределения. Его наличие обусловлено тем, что осуществить сбыт своей продукции компании невозможно без разработанной системы распределения по различным местам продаж.
Распределение – это процесс обслуживания целевых рынков, обеспечение доставки целевым потребителям товаров в нужное время и в нужное место, организация перемещения в определенной последовательности товаров в процессе их продажи, из чего следует, что распределение решает две основные задачи: обеспечение доступности товаров для потребителей и физическое перемещение товаров по выбранным каналам распределения [20, с. 323]. Решение этих задач предполагает формирование каналов распределения, которые обеспечат нужный охват целевого рынка и доступность товара для потребителей; определение участников каналов распределения и установление с ними долгосрочных отношений; организацию эффективных способов продажи продукции. [43, с. 142].
Каналы распределения – это группа организаций, участвующих в процессе продажи, а также доставки товаров и услуг конечному потребителю [19, с. 310].
Канал распределения — совокупность компаний или отдельных лиц, включенных в процесс продвижения товаров, обеспечивающих их доступность для конечных потребителей; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю [43, с. 143].
На качество продаж значительное влияние оказывают организационные формы каналов распределения, основными из которых являются (таблица 1):
Таблица 1 – Организационные формы каналов распределения
| Форма канала распределения | Характеристика |
| Традиционный (обычный) канал распределения | состоит из одного или более независимых производителей, оптовых и розничных торговцев. Этот канал включает независимых посредников, которые не имеют явно выраженных лидирующих позиций и возможности контроля друг друга |
| Вертикальная маркетинговая система | структура канала распределения, в которой производители, оптовые и розничные торговцы действуют как единая система. Один из членов канала либо является владельцем других, либо имеет контракты с ними, либо обладает достаточной силой для обеспечения полного сотрудничества |
| Горизонтальная система распределения | предполагает частичную интеграцию участников одного уровня канала распределения (объединение капиталов, производственных и маркетинговых ресурсов) |
| Многоканальная система распределения | формируется для обслуживания различных целевых рынков компании, что позволяет ей обеспечить больший охват рынка, значительные снижения расходов на содержание каналов распределения и т.д. |
Построение каналов распределения на рынке весьма важный процесс, который должен проходить в несколько этапов (рисунок 3).
|
|
|
| Шаг 1.Анализ каналов сбыта конкурентов |
| Шаг 2.Анализ требований конечных потребителей и их потребностей |
| Шаг 3.Определение обязанностей партнеров по каналу сбыта |
| Шаг 5.Принятие решения по поводу партнеров по каналу распределения |
| Шаг 4.Изучение возможных вариантов структуры каналов распределения |
| Шаг 6.Переговоры и подписание контрактов с выбранными участниками |
| Составление базы данных по основным конкурентам |
| Оценка сильных и слабых сторон конкурентов |
| Оценка возможных действий |
| Продажа товара |
| Принятие риска |
| Физическое перемещение товара |
| Поддержка канала |
| Определение доступности участников канала |
| Проведение первоначальной оценки участников |
| Подробный анализ участников |
Рисунок 3 – Алгоритм построения канала распределения
Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема "клиентов-монополистов". Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал" в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.
Важным составным элементом системы управления продажами является работа по организации и управлению отделом продаж. Это обусловлено тем, что деятельность данного структурного подразделения напрямую влияет на финансово-экономическое положение компании в целом. В связи с этим на этапе планирования системы управления продажами необходимо четко продумать структуру отдела продаж и его функциональные обязанности [17, с. 43].
Вместе с тем распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.
Важнейшим элементом любой системы, в том числе и системы управления продажами является персонал. Именно от деятельности персонала зависит эффективность работы системы в целом, т.к. он играет ведущую роль в базовой задаче деятельности фирмы, такой, как продажа товаров и услуг. Как говорил Ф.Котлер «торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» [3, с. 143]. Поэтому управление торговым персоналом становится неотъемлемым звеном системы управления продажами.
Именно торговый персонал является связующим звеном компании с ее потребителями, выполняя некоторую объединительную роль, реализация которой формируется на базе представлений о трех сферах деятельности сбытового персонала (таблица 2).
Таблица 2 – Сферы деятельности торгового персонала
| Сфера деятельности | Характеристика |
| Дотрансакционная | деятельность персонала сводится к осуществлению двойственной функции: с одной стороны, он воспринимает сложившийся спрос, а с другой – пытается подстроить работу фирмы под требования этого спроса. Здесь он одновременно выступает и как стратег, и как тактик. И если эта часть его работы удается, то реальной оценкой ее успешности выступает работа сбытовика в трансакционной сфере |
| Трансакционная | непосредственно продавая изделия фирмы ее покупателям, сбытовик в гораздо большей мере является тактиком, и, по существу, методы и техника продаж как раз и есть орудие работы в этой сфере. При этом следует учитывать, что именно здесь сбытовик «остается один на один» с рынком, и вся активность фирмы должна быть ориентирована на поддержку продавца, ибо только он может получить заказ и только он реально разговаривает с покупателем о цене, оплате, доставке и т. д. |
| Послетрансакционная | в данной сфере во многом и формируется значительная часть того, что ныне носит название маркетинг отношений. Соответственно, все то, ради чего работала фирма, в конечном итоге материализуется в виде доходов, которые приносит в фирму сбытовик |
Эффективное управление персоналом имеет свои закономерности, сложившиеся рекомендации и проверенные практикой правила вне зависимости от того, каким конкретным видом работы занимается тот или иной персонал. В этом смысле для грамотного управления сотрудниками службы сбыта в полной мере подходит все то, что изучается в стандартных курсах по управлению персоналом. Тем не менее, определенная специфика деятельности в сфере продаж заставляет говорить и о некоторых особенностях управления людьми в этой сфере [6, с. 158].
Во-первых, решающее значение в работе сбытового персонала имеет грамотная постановка задач и, соответственно, четкая работа каждого сбытовика в рамках общей маркетинговой стратегии и тактики фирмы.
Во-вторых, исключительно важная обязанность руководителя – постоянно следить за тем, чтобы эффективно продающий персонал ни в коем случае не перегружался различного рода дополнительными обязанностями. В этой связи возрастает роль эффективного взаимодействия сбытовиков с другими подразделениями фирмы. Эффективный сбыт невозможен без серьезной маркетинговой поддержки, слаженной работы отдела логистики, сервисных служб фирмы и других подразделений, участвующих в тех или иных сбытовых операциях фирмы, если эти подразделения не входят в службу сбыта. И прежде всего речь должна идти об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения совместных проблем.
В-третьих, необходимо серьезное внимание уделять техническому оснащению торгового персонала.
В-четвертых, исключительно важным элементом следует считать систему взаимоотношений руководителей и подчиненных. Руководитель должен как можно чаще общаться с подчиненными и уделять серьезнейшее внимание индивидуальной работе с ними. При этом рекомендуется такая система общения с подчиненными, когда им становится ясно, что руководитель службы рассматривает их не столько как своих подчиненных, сколько как компаньонов и соратников по общему делу [37, с. 45].
В-пятых, детальное внимание следует уделять мотивации и стимулированию труда торгового персонала. Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается [38].
Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации.
Например, для менеджеров по продажам можно использовать такие показатели эффективности деятельности, как объем продаж, привлечение новых клиентов (количество договоров), расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении), средний размер закупки, срок и объем дебиторской задолженности, количество и характер рекламаций (жалоб) [51, с. 158].
Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.
В-шестых, важнейшим элементом является личная эффективность продавцов. До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.
Центральное звено в системе управления продажами занимает ее аудит. До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл [4]. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам [9, с. 163].
Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.
Таким образом, несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь [10, с. 49].
Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.
Заключение
В современных условиях экономического кризиса особо важную роль для предприятий фармацевтической отрасли приобретает построение эффективной системы управления продажами, под которой подразумевает комплекс взаимосвязанных элементов, нацеленных на обеспечение выполнения тактических маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг.
Целью магистерской диссертации являлась разработка подходов к развитию системы управления продажами продукции фармацевтической компании.
В качестве объекта исследования была выбрана крупная фармацевтическая компания ООО «Гленмарк импекс», которая начала свою деятельность в Россия в середине 80-х годов, после того, как была выбрана в качестве поставщика лекарственных препаратов для России по итогам государственного тендера.
ООО «Гленмарк импекс» является российским подразделением крупной международной интегрированной фармацевтической компании «Гленмарк Фармасьютикалз Лтд» - разработчика и производителя инновационных лекарственных средств, активных компонентов и лечебной косметики.
В рамках реализации поставленной цели были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретических основ процесса управления продажами в фармацевтической отрасли в современных условиях. Данное исследование показало, что управление продажами – это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в системе управления продажами можно выделить следующие взаимосвязанные элементы: управление целевой аудиторией, управление каналами распределения, организация и управление отделом продаж, управление торговым персоналом, аудит системы продаж.
2. Проведен анализ состояния и тенденций развития российского фармацевтического рынка, который показал, что фармацевтический рынок по темпам среднегодового роста является одним из наиболее динамично развивающихся рынков в современной экономике. На сегодняшний день многие ведущие компании планируют к запуску заводы по производству лекарственных средств на территории Российской Федерации.
3. Проанализирована организационно-экономической деятельность предприятия ООО «Гленмарк импэкс». Полученные данные позволили сделать вывод о том, что ООО «Гленмарк импекс» имеет линейно-функциональную организационную структуру.
ООО «Гленмарк импекс» занимает устойчивое положение на российском рынке уже на протяжении более чем 10 лет. За 2014 год компания показала положительную динамику в своем развитии. Вместе с тем, на сегодняшний день фармацевтический рынок характеризуется высоким уровнем конкуренции. В последние годы возникла тенденция к вытеснению с рынка небольших предприятий.
ООО «Гленмарк импекс» выдерживает конкурентную борьбу, за счет таких сильных сторон, как: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемой продукции. В то же время, следует отметить и ряд слабых сторон, которые препятствуют увеличению ее доли на рынке. К ним относятся: узкая специализация компании; недостаточные знания рынков других областей (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных покупателей, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов; потребность в более сильных каналах сбыта.
Таким образом, анализируя организационно-экономическую деятельность ООО «Гленмарк импекс», можно сделать вывод о высокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют компании с большой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свой потенциал.
Вместе с тем, проанализировав организационно-экономическую деятельность ООО «Гленмарк импекс» можно выделить несколько слабых сторон ее функционирования. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении цен на рынке лекарственных препаратов. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок.
4. Дана оценка системы управления продажами ООО «Гленмарк импэкс», которая позволила сделать следующие выводы.
Во-первых, ООО «Гленмарк импекс» активно использует такой инструмент управления, как планирование продаж. На предприятии регулярно составляются планы и отчеты по продажам, ведется учет и анализ показателей оборота в динамике.
Во-вторых, компания уделяет внимание повышению профессионального уровня торгового персонала. Более того, фирма стала приглашать на работу молодых специалистов с небольшим опытом работы, т.к. руководство считает, что выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.
В-третьих, ООО «Гленмарк импекс» уделяет особое внимание вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами, т.к. именно постоянные клиенты обеспечивают компании стабильность, репутацию и сокращение расходов. На предприятии разработаны стандарты обслуживания клиентов, существует система взаимодействия с постоянными клиентами.
Таким образом, система управления продажами ООО «Гленмарк импекс» требует существенной корректировки. В противном случае компания не сможет выдержать конкурентную борьбу в условиях кризиса.
5. Изложена специфика организации функционирования фармацевтической отрасли в условиях кризиса, анализ которой позволил предложить ряд направлений по развитию отечественных фармацевтических компаний, среди которых:
1. Развитие производства собственной субстанции, что позволит снизить зависимость отечественных фармпроизводителей от импортного сырья.
2. Использование фармпроизводителями контрактного производства.
3. Производителям, дистрибьютерам и розничным торговым предприятиям фармацевтической отрасли необходимо в своей коммуникационной политике использовать пациентоориентированный подход и сотрудничество с пациентскими организациями.
4. Необходимо развивать новые каналы продвижения своей продукции, в особенности те, которые связаны с компьютерными технологиями.
5. Необходимо учитывать степень доверия целевой аудитории к различным каналам рекламы лекарственных препаратов.
6. Мелким розничным торговым предприятиям можно порекомендовать использование инновационных технологий в продвижении продукции. В частности, может быть применена такая технология, как мобильные приложения по поиску лекарств в аптеках.
6. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления продажами продукции «Гленмарк импэкс», среди которых изменение системы мотивации торгового персонала, внедрение в работу медицинских представителей компании современный инструментарий – планшеты, с установленной на них программой е-detailing, создание интерактивной digital-платформы для целевой аудитории предприятия, применение indoor-рекламы в лечебно-профилактических учреждениях и аптеках.
Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления продажами ООО «Гленмарк импекс» позволит компании удержать свои конкурентные позиции на рынке за счет сокращения издержек и повышения уровня обслуживания целевой аудитории.
Таким образом, фармацевтическая отрасль не является исключением и также ощущает последствия кризиса. В то же время экономические проблемы окажут влияние на данную сферу не сразу, что объясняется ее спецификой. Вместе с тем производители фармацевтической продукции нацелены на сохранение и укрепление рыночных позиций. Поэтому предложенные подходы к созданию и совершенствованию системы управления продажами фармацевтических предприятий, позволят им выжить в современных условиях и выйти на новый уровень развития.
Список использованных источников
1. 7 основных стратегий управления взаимоотношениями с клиентами. [Электронный ресурс]. URL: http://sails-crm.com/blog/2014/1/21/7-core-customer-management-strategies/ (дата обращения 08.05.2015).
2. Алексина С.Б., Иванов Г.Г. Мерчандайзинг: учебное пособие. – М.: ИД: «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 152 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=443903 (дата обращения 08.05.2015).
3. Алексина С.Б., Иванов Г.Г., Крышталев В.К., Панкина Т.В. Методы стимулирования продаж в торговле: учебник. – М.: ИД: «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 304 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=364993. (дата обращения 08.05.2015).
4. Ароян Н.М. Анализ источников формирования основных типов системы управления продажами в российских предпринимательских компаниях // Инженерный вестник Дона, 2013. № 3 (26). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-istochnikov-formirovaniya-osnovnyh-tipov-sistem-upravleniya-prodazhami-v-rossiyskih-predprinimatelskih-kompaniyah (дата обращения: 09.05.2015).
5. Асланов, Т.А. Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 141 с.
6. Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник. 2-е изд., испр. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 908 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=492712 (дата обращения 08.05.2015).
7. Введение в маркетинг: Учебное пособие / Г.А. Резник. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 202 с.
8. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 492 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=414918 (дата обращения 08.05.2015).
9. Голова, А.Г. Управление продажами: Учебник. — М.: Дашков и К, 2015. — 279 с.
10. Горностаева Ж.В. Методологические аспекты управления продажами хозяйствующих субъектов // Инженерный вестник Дона. 2012. № 4-1. – С. 45-55.
11. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 622 с.
12. Димитриади Н.А., Ароян Н.М. Модели управления продажами в современном российском бизнесе: резервы повышения эффективности // Инженерный вестник Дона. 2013. № 1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-prodazhami-v-sovremennom-rossiyskom-biznese-rezervy-povysheniya-effektivnosti (дата обращения: 09.05.2015).
13. Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.В. Формирование системы управления продажами в российских предпринимательских компаниях // Инженерный вестник Дона. 2014. № 1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistem-upravleniya-prodazhami-v-rossiyskih-predprinimatelskih-kompaniyah (дата обращения: 09.05.2015).
14. Иванов Г.Г., Лебедева И.С., Панкина Т.В. Управление торговой организацией: Учебник. – М.: ИД: «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 368 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=375894. (дата обращения 08.05.2015).
15. Измайлов А.М., Стрельцов А.В. Системный подход к повышению конкурентоспособности предприятия фармацевтической промышленности. // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2013. [электронный ресурс] – URL: file:///C:/Users/%D0%9D%D0%B0%D1%82%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%8F/Downloads/93-ru-4227.pdf (дата обращения 08.05.2015).
16. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2013. - 216 с.
17. Клепик М.С. Увеличение продаж без особых материальных затрат: клиентинг без бюджета. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 88 с.
18. Кожемяко А.П. Эра умных продаж на рынке b2b. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 256 с.
19. Кузнецов И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 492 с. [Электронный ресурс]. URL: http://znanium.com/bookread.php?book=430322 (дата обращения 08.05.2015).
20. Кулинич О.А., Никитина Е.В. Теоретико-методологические аспекты формирования эффективной системы управления продажами // Бизнес Информ. 2012. № 12. – С. 321-326.
21. Лукич Р.М. Управление продажами. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 212 с.
22. Маркетинг торговли: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев; Под ред. Л.П. Дашкова. - 2-e изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 752 с.
23. Маркетинг: Учебник / А.М. Годин. - 9-e изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2012. - 656 с.
24. Маркетинг: Учебник / В.П. Федько, Л.А. Чикатуева, Н.В. Третьякова; Под ред. проф. В.П. Федько. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 368 с.
25. Маркетинг: Учебное пособие / В.А. Морошкин, Н.А. Контарева, Н.Ю. Курганова. - М.: Форум, 2011. - 352 с.
26. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 384 с.
27. Маркетинговые коммуникации: Учебник / А.А. Романов, И.М. Синяева, В.А. Поляков. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 384 с.
28. Маркетинговые коммуникации: Учебник / Под ред. И.Н. Красюк. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 272 с.
29. Маркетинговые факторы, определяющие рост аптечных продаж с системе производитель-дистрибьютор-аптека. [Электронный ресурс]. URL: http://www.alppp.ru/law/informacija-i-informatizacija/44/statja--marketingovye-faktory-opredeljayuschie-rost-aptechnyh-prodazh-v-sisteme-proizvodit.html (дата обращения 08.05.2015).
30. Методические основы формирования маркетинговых каналов распределения готовой продукции: Монография / Д.С. Садриев, Н.В. Андрианова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 180 с.
31. Олейник К. Всё об управлении продажами / Олейник К., Иванова С., Болдогоев Д. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 336 с.
32. Официальный сайт ООО «Гленмарк импэкс». URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/sales_management.htm (дата обращения 08.05.2015).
33. Пигунова, О.В. Коммерческая деятельность предприятия: учеб. пособие / О.В. Пигунова, Е.П. Науменко. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 255 с.
34. Поведение потребителей: Учебн<
|
|
|
