Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Описание объекта и предмета аудита




Объектом аудита выступают производственные отделы и связанные с ними конструкторские бюро ОАО «НПО Геофизика-НВ».

Предметом аудита является увольнение сотрудников.

Этапы аудита

Аудит проводится в 4 этапа, которые следуют друг за другом:

1. Постановки проблемы;

2. Сбора данных;

3. Оценки и анализ информации;

4. Формирования выводов и рекомендаций.

 

Аудиторская команда

В данном случае постановка задачи, сложившаяся ситуация и тип организации (объекта аудита), а также размер организации делают целесообразным проведение совместного аудита. Обязательное участие внутренних аудиторов обусловлено их осведомленностью в делах компании. Средний масштаб компании (штат 400+ штатных единиц на момент проведения аудита), что также делает совместный аудит более эффективным с точки зрения соотношения затраты/результат. Он также позволит увеличить качество, за счёт привлечения внешних аудиторов с “не замыленным” взглядом со стороны, однако приведёт к удорожанию процедуры.

Экспертный состав аудиторской команды должен включать в себя 6-7 человек, как минимум 2-3 из которых должны быть внешними аудиторами Это обеспечит достаточную быстроту проведения аудита, поскольку проблему с текучестью персонала необходимо решить в кротчайший срок. Поскольку информация связанная с заработной плате сотрудников является зачастую конфиденциальной, важно предоставить аудитором полную картину по данному вопросу, стараясь избегать замалчивания информации и административного давления на аудиторов. Если участников аудиторской команды будет больше 7, это может привести к слишком долгой процедуре согласования мнений, что, в свою очередь, будет тормозить принятие решений по результатам аудита.

 

Способы сбора информации

Нами выбраны следующие способы сбора первичной информации:

1. Изучение документов и данных;

2. Интервьюирование сотрудников;

3. Наблюдение.

При сборе информации необходимо применять принцип избирательности: надо понимать, что количество фактической информации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако, с другой стороны, не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников.

Источники информации: документы, статистика, сотрудники, отзывы (в том числе в интернете).

Методы анализа информации

Подходы к исследованию представлены в таблице 2.

 

Таблица 2

Подходы к исследованию

Информация Подход к исследованию
  Положение организации на рынке, основных конкурентов, целевой аудитории (потребители) организации. SWOT-анализ Выделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз
  Положение организации на рынке труда. SWOT-анализ Выделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз
  Динамика движения персонала и коэффициентов текучести и оборота по приему. Сравнение темпов увольнений и приемов, в т.ч. в разрезе отделов и категорий персонала, оценка достаточности темпов подбора для восполнения кадров Выявление наиболее уязвимых мест
  Причины увольнения: анализ, сопоставление с объективной ситуацией. Ранжирование причин увольнения
  Негативные последствия от существующего уровня текучести персонала. Расчет и оценка прямых и косвенных издержек
  Плановые значения текучести персонала при планируемых организационных изменениях. Моделирование

 

 

Анализ

Предоставленные компанией ОАО «НПО Геофизика-НВ» данные позволяют провести следующий анализ.

Рассматриваемые проблема текучести персонала, рассматриваемая на примере производственных отделов и связанных с ними конструкторских бюро, затрагивает порядка 40% всего персонала организации, что в абсолютном выражении составляет порядка 170 человек.

Из них примерно 20-25% составляют мобильная группа сотрудников - “молодёжь” со стажем работы до 3 лет. Ещё примерно 35% составляют работающие пенсионеры, со стажем работы в организации более 10 лет.

Сложившуюся структуру коллектива нельзя назвать сбалансированной – в ней порядка 55-60% сотрудников не могут считаться стабильной группой.

Также в компании численность служащих превышает численность рабочих, что не может свидетельствовать о грамотном распределении штатных единиц и об оптимальной структуре бизнес-процесса.

Данные, предоставленные компанией для проведения аудита, являются некорректными, поскольку в годовом отчёте говорится, что рост средней заработной платы за 2014 год по отношению к предыдущему периоду составил 23.80%, на практике же заработная плата рассмотренных категорий сотрудников сократилась в среднем на 10%. Данные годового отчёта ежегодно проверяются ЗАО “Монолит-серт”. Таким образом можно сделать косвенные выводы, что заработная плата сотрудников административного аппарата и сопутствующих служб за отчётный период существенно возросла.

Перейдем к анализу динамики движения кадров.

Текучесть персонала составляет за последние 3 года от 7 до 10% среди малоквалифицированных работников и от 3 до 5% среди служащих и специалистов. Для высококвалифицированных работников и руководителей текучесть составляет порядка 2%. При среднесписочной численности 400 человек этот коэффициент текучести соответствует 8-12 уволенным рабочим, 6-8 уволенным служащим и специалистам в год. Среди высококвалифицированных специалистов и руководителей - 3-5 человека.

Поскольку уровень заработной платы ниже рыночной и другие рычаги стимулирования трудовой деятельности практически отсутствуют, существующая система подбора персонала не справляется с темпом увольнений. На текущий момент не закрыто порядка 10% вакансий по штатному расписанию. Некоторые вакансии остаются открытыми на протяжении очень длительного времени (например, вакансия токаря 6-го разряда открыта уже более 3 лет, предлагаемая зарплата 40 тыс.рублей, при средней рыночной 60 тыс.рублей).

Рассмотрим основные причины увольнений.

1. 10% сотрудников уволено по инициативе работодателя, 90% - по собственному желанию;

2. Отчет о дисциплине свидетельствует о том, что нормы труда в компании в целом выполняются. Этому способствовала установка в 2014 году электронной проходной, что позволило уменьшить уровень абсентеизма. Однако ещё остаётся значительная, порядка 5% сотрудников, которые позволяют систематические нарушения трудовой дисциплины. Поэтому количество дисциплинарных взысканий в текущем периоде уменьшилось, но ещё полностью не исчезли.

3. Поскольку аттестация сотрудников организации носит формальный характер, количество уволенных по инициативе работодателя невелико. В результате сложной экономической ситуации организация сознательно не проводит аттестацию сотрудников и контроль производительности и интенсивности труда, потому что это может привести к значительному сокращению сотрудников преимущественно пенсионного возраста.

4. Что касается причин увольнения по собственному желанию, то среди них по результатам опроса удовлетворенности трудом отмечаются следующие: заработная плата (60% сотрудников выражают недовольство этим фактором труда), высокая интенсивность труда (слишком большой объем работы отмечают более 30% сотрудников), отсутствие перспектив для карьерного роста (порядка 10% сотрудников).

5. В 2014 году были вложено большие средства в приобретение новой мебели и улучшений условий труда. Был организован ремонт здания. Условия труда являются в основном допустимыми, однако на некоторых участках до сих пор не решён вопрос с кондиционированием воздуха в тёплое время года, что может послужить фактором повышенного числа увольнений в этот период.

6. Серьёзного травматизма на производстве не отмечается.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. Число увольнений является стабильным для всех категорий работников и входит в нормативные пределы;

2. Основанием для увольнений преимущественно является инициатива работника;

3. Причинами увольнения по инициативе работника являются высокая интенсивность труда и низкая заработная плата;

4. Причинами увольнения по инициативе работодателя являются грубые нарушения трудовой дисциплины;

5. Заработная плата сотрудникам организации выплачивается в полном объёме и в основном в срок, но иногда случаются задержки с выплатами 1-2 дня;

6. После увольнения с сотрудниками не проводят собеседования, для выяснения причин ухода. Связано это прежде всего с недостаточным количеством и качеством сотрудников отдела управления персоналом.

7. Необходимо провести работы по изменению системы оплаты труда, поскольку введенное в 2008 положение об оплате труда перестало удовлетворять запросам сотрудников организации.

8. При невозможности выделения дополнительных средств на оплату труда сотрудников организации проработать вопрос о нематериальных видах стимулирования трудовой деятельности персонала.

Рекомендации

 

Рекомендации Исполнители Результаты Прогнозируемый эффект от реализации
  Повысить требования к набираемому персоналу Менеджер по персоналу, Начальники отделов Новое описание вакансии, измененная должностная инструкция Снижение числа увольнений по инициативе работодателя на 30%
  Провести мониторинг рынка труда и заработной платы и разработать проект по усовершенствованию ФОТ на его основании. Менеджер по персоналу, при необходимости привлечь кадровые и рекрутинговые агентства Мониторинг, таблица сравнения среднерыночных зарплат и фактического уровня зарплаты ОАО «НПО Геофизика-НВ», проект по изменению оплаты труда Повышение удовлетворенности фактором оплаты труда и снижение числа увольнений по собственному желанию
  Провести фотографию рабочего времени, и провести новое планирование численности персонала на ее основании. Менеджер по персоналу, Начальники отделов Таблица анализа фонда полезного времени, проект по изменению плановой численности персонала Повышение удовлетворенности трудом за счет снижения его интенсивности, снижения переработок и снижение числа увольнений по собственному желанию
  Проработать вопрос об изменении технологических процессов и приобретении нового оборудования Начальники отделов, при необходимости привлечь технических специалистов со стороны Новая техника и технологии позволят привлечь молодых сотрудников Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения производительности труда и снижения его интенсивности
  Сокращение количества низкоквалифицированных рабочих мест за счёт изменения технологий производства Менеджер по персоналу, Начальники отделов Сокращение количества низкоквалифицированного персонала Повышение удовлетворенности фактором оплаты труда и снижение числа увольнений по собственному желанию

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...