Майкл Портер: гуру 1980-х років

У середині 70-х рр. ХХ століття професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер, пізніше – наймолодший з прижиттєвих професорів цієї школи, вивчивши ряд найбільш просунутих для того часу підходів до стратегії конкурентної боротьби та залишився незадоволеним. Він знав, що стратегія конкурентної боротьби – сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона зачіпає фундаментальні питання, на які необхідно давати відповіді усім керівникам бізнесу, наприклад, на такі:

à Що рухає конкуренцію у моїй галузі або у галузях, в яких я передбачаю розвернути діяльність?

à Якими є ймовірні дії моїх конкурентів і яким чином краще за усе реагувати на ці дії?

à Як буде розвиватися моя галузь?

à Яку позицію може зайняти моя фірма, щоб упроваджувати довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань, Портер з’ясував, що найповажніші на той час експерти у галузі стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції, які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні питання, або зовсім не розробляють їх. Замість дійсно аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що Портер вважав слабкими й примітивними моделями, що не відрізняються широтою і повнотою охоплення. Найбільші сумніви у Портера визивала цінність найбільш відомої на той час матриці «рост / частка ринку» (див. рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Матриця «зростання / частка ринку», розроблена Бостонською консалтинговою групою

Матрицю «зростання / частка ринку» розробила та розрекламувала Бостонська консалтингова група у 1960-х рр. Ця матриця відрізнялася простотою, елегантністю, була кількісною, прорахованою, яскравою і, що найголовніше, робила зайвими догадки й домисли. І звичайно, вона принесла Бостонській групі купу грошей.

Щоб визначити свою стратегію за допомогою матриці «зростання / частка ринку», менеджер повинен був усього лише оцінити позиції, що займають підрозділи його фірми, за двома параметрами – темп зростання галузі і відносна частка ринку. Як тільки підрозділи розставлені за клітинами матриці, можна легко приймати рішення і відповідно розподіляти обмежені ресурси.

Підрозділи, що попадають у верхній ліворуч квадрат матриці, позначені терміном «зірки». Вони володіють великою часткою швидкозростаючих ринків. Ці підрозділи потребують фінансування для подальшого розвитку, але, оскільки вони займають сильні позиції у конкурентній боротьбі, можна припустити, що в них високі прибутки і вони генерують значні грошові кошти. Очікується, що «зірки» будуть самі забезпечувати свої фінансові потреби. Але, якщо їм знадобляться кошти, їх необхідно надати тому, у кого віддача від капіталовкладень обіцяє бути високою. За інших однакових умов ні в жодному разі не можна відкачувати гроші з таких підрозділів, оскільки це обов’язково заподіє їм шкоду.

«Дійні корови», що опинилися в нижньому лівому квадраті, – це підрозділи, які займають досить сильні конкурентні позиції і володіють великими частками ринків та повільно розвиваються. Очікується, що «дійні корови» генерують значні суми коштів, але самі мають досить скромні потреби. З них можна вичавити гроші, щоб спрямовувати на поміч іншим підрозділам компанії або на фінансування НДДКР.

«Знаки питань» – підрозділи, що знаходяться у верхньому праворуч квадраті матриці, –справді «важкі діти». Вони потребують великих коштів, оскільки їм потрібно фінансувати своє зростання, однак мало ймовірно, що ці підрозділи будуть генерувати великі капітали, т.ч. вони намагаються заволодіти часткою ринку і поки не отримують користі від економії, досягнутій завдяки виробничому досвіду (так званій кривій навчання). «Знаки питань» створюють проблеми, тому, що в майбутньому, по мірі досягнення ринком зрілості, вони можуть стати або «зірками», або «собаками», які довіку потерпають від безгрошів’я. Загалом, модель передбачає, що багатообіцяючим «знакам питань» варто зробити короткострокову грошову накачку і подивитися, чи зможуть вони перетворитися на «зірок». Однак, якщо подібні підприємства стають «собаками», за ними потрібне око і око.

«Собаки» – це підрозділи, що працюють на збиток і іноді навіть перетворюються у фінансові пастки. До них належать підприємства, що утримують малі частки повільно зростаючих ринків. Можна очікувати, що прибутки в них незначні або загалом відсутні. «Собакам» мало чим можна допомогти. Є деяка, хоча і не дуже велика можливість переорієнтувати «собаку» на невелику ринкову нішу і яким-то чином перетворити її у «зірку» або у «дійну корову» на зміненому ринку. У цілому малоймовірно, що подібні спроби чудових перетворень виявляться успішними. Їх краще уникати. Відповідно до моделі бостонських консультантів, краще за усе не годувати «собак» грошима і надати їм можливість сконати. Ще краще продати або ліквідувати збиткові підприємства.

Таким був аналіз і такими були рекомендації того часу. Усе просто, акуратно і логічно. Як тільки ви визначаєте, що у вас на руках – «зірка», «дійна корова», «знак питання» або «собака», ви цілком точно уявляєте, що потрібно робити. Ви розумієте, яким підприємствам надавати кошти, які можна доїти, а які – залишати напризволяще. Втім, каже Портер, є одна проблема. Хоча з вигляду усе добре, у реальності матриця «зростання / частка ринку» є зовсім некорисною. Чому?