 |
Анализ результатов деятельности
|
|
|
|
Анализ внутренней среды
В рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятельности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внешнему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с успехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.
При стратегическом анализе внутренняя среда организации и её отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегические ресурсы развития организации. Организация как сложная система в интересах стратегического анализа допускает различные разбиения на составляющие подсистемы, элементы. Обычно анализ внутренней среды производится по следующим направлениям:
-кадры организации, их потенциал, квалификация;
-организация управления;
-производство, его технико-технологические, организационные характеристики, научные исследования и разработки;
-финансы организации;
-маркетинг;
-организационная культура.
Анализ внутренней среды определяет цели компании, её потенциал в конкурентной борьбе, сильные и слабые стороны.
Внутренний анализ – это процесс комплексного анализа ресурсов и организационных способностей компании, направленный на оценку относительной важности ресурсов и компетенций, сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.
Ресурсная концепция развития компании состоит в том, что компании неоднородны по причине обладания уникальными ресурсами и организационными способностями (компетенциями), которые являются источником конкурентных преимуществ, реализуемых в виде недоступных соперникам экономических рент.
|
|
|
Ресурсы (активы) компании подразделяются на материальные (финансовые и физические активы) и нематериальные (технологические, человеческие ресурсы, репутация).
Анализ результатов деятельности
В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индикаторами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж.
Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа покупателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно превратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать потенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа покупателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.
Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосрочных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конкурентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальными подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анализом удовлетворения покупателей.
Для того чтобы определить, обеспечивает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы со стоимостью капитала.
К факторам увеличения акционерной стоимости относятся:
•повышение прибыли за счет сокращения издержек или увеличения доходов без использования дополнительного капитала;
•инвестиции в выпуск высокодоходных товаров;
•уменьшение стоимости капитала посредством увеличения соотношения собственных (более дорогих) и заемных средств в пользу последних или выкупа части акций;
|
|
|
•снижение объема используемого капитала.
Анализ акционерной стоимости предполагает также определение дисконтированной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков.
Также необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и ее УКП. Нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:
•Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких покупателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?
•Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?
•Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызывает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.?
•Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или отстаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?
Японский консультант К. Омае высказал предположение, что вместе с оценкой результатов деятельности такой анализ ведет к обнаружению одной из четырех ситуаций
•Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?
•Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления задуманных стратегий?
|
|
|
