Использование системной устойчивости (надежности) корпорации в управленческой деятельности

Рассмотрим два основных варианта использования категории «системная устойчивость (надежность) корпорации» в процессе управления:

1. Управление устойчивостью корпоративной системы.

2. Управление текущей деятельностью с использованием системной устойчивости (надежности) как ориентира при принятии управленческих решений.

Рассмотрим управление устойчивостью бизнеса.

Устойчивость бизнеса – характеристика социальной системы, зависящая от структуры ресурсов компании.

В общем случае, если ресурсов достаточно для реализации целевой функции и вероятность того, что ресурсов не хватит для реализации целевой функции менее некоторого заданного значения, то бизнес можно считать устойчивым[210].

Часть ресурсов является расходуемыми, а часть – не расходуемыми ресурсами. Для поддержания необходимого количества расходуемых ресурсов, необходимо обеспечить поступление необходимого количества ресурсов из среды.

Причем, ресурсами владеют люди, которые рассматриваются как потенциальные или действующие участники корпоративных отношений. Люди взаимодействуют с компанией, отдавая ей требуемые ресурсы, если взамен они получают выгоды, субъективная оценка которых не менее субъективной оценки ценности требуемых ресурсов. Субъективные оценки формируются на основе информации, получаемой человеком в процессе взаимодействия с другими субъектами в социальном пространстве.

Исходя из этого, управленческая задача формулируется следующим образом: необходимо обеспечить такой поток информации, воздействующей на такое количество потенциальных УКО, чтобы обеспечить компенсацию расходуемых ресурсов в системе и удержание не расходуемых ресурсов в системе.

Соответственно, для управления устойчивостью системы следует контролировать следующие ее параметры:

· Структура УКО, получающих информацию от компании Q_пол. (t).

· Параметры информационного потока: структура, интенсивность – D_pos. / D_neg., D /∆ t.

· Получаемые УКО выгоды от взаимодействия I (t).

· Вектор поведения системы B_Ω (O_н).

Рассмотрим эти параметры подробнее.

Структура УКО, получающих информацию от компании, должна быть такой, чтобы обеспечить выполнение следующих условий:

1. УКО, получающие информацию, должны иметь необходимые ресурсы.

2. Количество УКО, получающих информацию, должно быть таким, чтобы обеспечить поступление нужного количества ресурсов в систему.

3. Характеристики УКО, получающих информацию, должны обеспечивать надлежащие оценки информации, поступающей от компании.

Структура УКО, получающих информацию, обеспечивается выбором каналов передачи информации и должна учитывать их параметры (направленность канала, передаточная функция, шумовые характеристики).

Структура информационного потока D_исх., направляемого потенциальным УКО, должна быть такой, чтобы с учетом:

· во-первых, передаточной функции канала передачи информации, его шумовых характеристик;

· во-вторых, информации, воздействующей со стороны других участников, а также среды (в том числе, конкурентов);

· в-третьих, поведенческих характеристик (вектор поведения) потенциального УКО, сформированных под воздействием институциональной среды, в которой он ранее находился;

сформировать у данного УКО такую информацию, которая удовлетворит условиям начала взаимодействия (см. разделы 5.1 и 5.2.):

Причем, субъективные оценки ценности ожидаемых выгод, альтернативных возможностей, требуемых ресурсов определяются вектором поведения потенциального УКО, сформированным под воздействием ранее полученной информации.

Структура информационного потока также должна обеспечивать достаточное количество позитивных (с точки зрения взаимодействия субъектов) сигналов. В общем случае, оно должно превышать количество негативных сигналов.

Источником негативных сигналов может быть, как компания (например, случаи некачественного обслуживания клиентов), так и среда (например, распространение слухов о вредности продукта компании).

Соответственно, в компании должны быть организационные механизмы, обеспечивающие надлежащий мониторинг среды взаимодействия и, при возникновении негативных сигналов, соответственным образом увеличить интенсивность позитивных сигналов.

Интенсивность информационного потока должна быть такой, чтобы, с учетом индивидуальных характеристик человека, в том числе, параметров забывания, колебаний вектора поведения во времени, особенностей жизнедеятельности, условий существования и т.п.; а также интенсивности информационного воздействия среды, обеспечить наличие сигналов от компании в момент, наиболее благоприятный для принятия необходимого компании решения. То есть тогда, когда возникнут соответствующие расчетам условия надлежащей оценки выгод и ресурсов.

Получаемые УКО выгоды от взаимодействия I (t), в общем случае, должны обеспечивать выполнение условия баланса интересов:

Но, учитывая ограниченность ресурсов компании, как минимум, это условие должно выполняться для ключевых УКО.

Ключевые УКО – это владельцы ключевых дефицитных[211] ресурсов. Необходимо только учитывать динамику рассматриваемой системы и среды (условий), чтобы обеспечить надлежащее взаимодействие с УКО, владеющими ресурсами, которые могут стать дефицитными в течение некоторого промежутка времени, который определяется, в свою очередь, динамикой процессов взаимодействия.

При анализе взаимодействия с УКО целесообразно использовать матрицу анализа структуры УКО (см. рис. 5.3.4), в том числе, при принятии решений о распределении ресурсов.

Соответственно, необходимо обеспечить организационных механизмов, которые, в свою очередь, обеспечат регулярную реализацию алгоритма анализа взаимодействия с УКО.

Получаемые выгод должны сравниваться с ожидаемыми выгодами I_ож. (t), которые не являются неизменной величиной.

Во-первых, вследствие изменения структуры УКО. Во-вторых, вследствие изменения векторов поведения УКО, как из-за воздействий среды, так и из-за естественных колебаний потребностей УКО. Соответственно, компания должна обеспечить мониторинг интересов ключевых УКО, для чего, в свою очередь, также должны быть сформированы необходимые организационные механизмы.

Вектор поведения системы – характеристика, определяющая вероятность совершения в данной системе заданного набора обусловленных действий.

С точки зрения взаимодействия субъектов корпоративных отношений, обеспечения системы ресурсами, нас, прежде всего, интересует вероятность выполнения действий, формирующих надлежащие условия взаимодействия субъектов. Как показано в разделе 2.2., вектор поведения формируется за счет действий людей, представляющих систему, осуществляющих распределение ресурсов и др.

В общем случае, можно говорить о том, что должно быть обеспечено выполнение действий, направленных на выявление интересов ключевых УКО; оценку условий взаимодействия и направляемого потенциальным участникам информационного потока; распределение ресурсов, учитывающее интересы УКО и др.

Все эти функции предполагают реализацию некоторого алгоритма функционирования соответствующей подсистемы компании, который должен реализовываться с вероятностью, равной 1.

В то же время, для любой системы можно определить граничные условия функционирования и, соответственно, действия людей, которые нельзя совершать в данной системе. Это, так называемые, недопустимые или запрещенные действия. Вероятность их совершения в данной системе, соответственно, должна быть равной 0 – в противном случае, могут возникать неустойчивые состояния компании.

Как было показано в главе 2, для обеспечения необходимого вектора поведения участников корпоративных отношений и, соответственно, системы, необходимо, чтобы люди обладали информацией, формирующей соответствующие их субъективные оценки стимулов и ограничений при выполнении определенных обусловленных действий.

Исходя из сказанного, можно определить направления воздействия для формирования нужного вектора поведения:

· информация, которую получают сотрудники – она должна содержать информацию об обусловленных действиях, соответствующим необходимому вектору поведения, а также информацию, формирующую в сознании этих людей необходимые оценки стимулов и ограничений;

· институциональная среда корпоративного взаимодействия – она должна транслировать необходимый вектор поведения.

Безусловно, одна из задач в этой работе – подбор кандидатов, личностные характеристики которых соответствуют требованиям системы. Но следует заметить, что, тем не менее, субъективные оценки, являющиеся основой вектора поведения человека, могут меняться, причем, достаточно быстро. Соответственно, несмотря на подбор кандидатов, необходимо обеспечить постоянную работу по взаимодействию с этими участниками, чтобы обеспечить мониторинг и регулирование информационных потоков, воздействующих на УКО. Следует также обращать внимание на изменение институциональной среды корпоративного взаимодействия. Необходимо учитывать, что любой пришедший в данную систему участник вносит изменение в институциональную среду и, как следствие, изменение в транслируемый этой средой вектор поведения, что будет, в свою очередь, влиять на векторы поведения действующих участников. Соответственно, необходимо обращать внимание на необходимость, в отдельных случаях, корректирующих воздействий. Это могут быть разъяснения, организация обучения, конференции и другие информационные мероприятия.

Следует обращать внимание на то, что в документах компании, которые являются основным регулируемым элементом институциональной среды корпоративной системы, должны найти отражение, во-первых, необходимые для надлежащего функционирования действия, а также, во-вторых, недопустимые (или «запрещенные») действия с соответствующими им стимулами и ограничениями. Причем, следует учитывать, что институты суммарно воздействуют на субъектов и, соответственно, нужно учитывать действие институтов, формирующих институциональные барьеры.

В общем случае, для такого анализа целесообразно использовать институциональную матрицу (см. раздел 3.1., рис. 3.1.2).

Рассмотрим подробнее управление текущей деятельностью с использованием системной устойчивости (надежности) как ориентира при принятии управленческих решений.

При решении ряда управленческих задач, такой ориентир, как экономическая эффективность не является достаточно эффективным для организации надежного управления – с ним связаны определенные риски [480]. К таким задачам относятся задачи управления дочерними и зависимыми компаниями, иными элементами распределенных хозяйственных систем; организация систем управления, позволяющих собственнику выйти из системы оперативного принятия решений; организация систем доверительного управления и т.п. Сложности управления в таких системах связаны, прежде всего, с возможностью потери контроля над системой со стороны собственников или их представителей. Это, прежде всего, определяется структурой ресурсов, необходимых для ведения бизнеса.

Вместе с тем, использование системной устойчивости компании как ориентира при принятии решений, позволяет решать подобные задачи.

Рассмотрим решение на примере организации системы управления, позволяющей реализовать удаленное управление компанией, ориентированной на оказание услуг.

Компании, ориентированные на оказание услуг, можно отнести к группе сложных для организации систем корпоративного управления объектов. Это объясняется тем, что в структуре ресурсов, необходимых для осуществления деятельности, материальные ресурсы часто составляют незначительную долю. Основными ресурсом в таких компаниях часто являются знания и навыки конкретных специалистов, а также организационные ресурсы. Соответственно, это определяет существенное влияние «не акционеров» на процесс распределения ресурсов. Это связано, в том числе, с возможной скоростью формирования необходимой ресурсной базы ведения бизнеса в случае ухода специалиста.

Если от специалиста требуются «стандартные» знания для выполнения работы, то достаточно найти знающего человека для восполнения утраты. Например, станочник, другие рабочие специальности. Другой вопрос – есть ли они на рынке или нет.

Если же «стандартные» знания могут быть лишь основой для формирования необходимых для ведения бизнеса знаний, то необходимо учесть потери организации, связанные со временем подготовки готового специалиста. Это определяет дополнительные затраты ресурсов, связанные с потерей специалиста и, соответственно, вес этого субъекта в компании.

Вследствие того, что суммарное влияние на процесс распределения ресурсов всех участников корпоративных отношений (УКО) равно 1 [277, с. 102], увеличение возможности влияния субъектов отношений, владеющих интеллектуальными и информационными ресурсами (в том числе, знания и навыки), означает ослабление влияния владельцев материального капитала.

Вследствие этого, контроль[212] таких компаний за счет владения акциями (или долями в уставном капитале) компании затруднен.

Вместе с тем, следует отметить, что на этапе формирования социальной системы, когда еще происходит «научение» системы работать, накопление информационных и организационных ресурсов, обеспечивающих деятельность в дальнейшем, владельцы материального капитала обладают высоким уровнем влияния – они, по сути, обеспечивают функционирование системы. В этот период акционеры могут достаточно эффективно формировать необходимые организационные механизмы, которые позволят им сохранить контроль над системой в дальнейшем, когда системная значимость материальных ресурсов снизится.

Одним из способов снижения рисков потери контроля над бизнесом для владельцев компании является формирование системы корпоративного управления, обеспечивающей влияние доступными им средствами (с учетом доступных временных параметров[213]).

В общем случае, для описания системы управления необходимо отразить следующую информацию:

· алгоритм функционирования системы управления;

· необходимые для реализации алгоритма процессы и процедуры;

· органы, концентрирующие ресурсы для функционирования системы управления – реализации процессов и процедур;

· документы, регламентирующие наличие органов, а также осуществление процедур и процессов;

· люди, обладающие необходимыми для реализации предусмотренных процессами и процедурами действий знаниями.

Одна из проблем, возникающих при формировании системы управления, – выбор ориентиров. Дело в том, что такой традиционно используемый ориентир, как финансовая эффективность не позволяет эффективно согласовать интересы акционеров и менеджеров компании – путей достижения финансовой эффективности много [480]. Поэтому при функционировании системы управления компаний, ориентированных на оказание услуг, целесообразно использовать такой ориентир, как системная устойчивость.

Компания рассматривается как система, целевая функция которой – генерация денежного потока. При этом могут быть заданы параметры денежного потока – мощность, амплитудные значения, допустимые колебания параметров и т.п. Соответственно, при анализе, рассматриваются условия, при которых сохраняется устойчивость реализации целевой функции – генерации определенного денежного потока.

Это позволяет более эффективно согласовывать интересы акционеров, менеджеров и других участников корпоративных отношений – допускаются любые действия, которые не приводят к снижению системной устойчивости. Таким образом, акционеры, при любых действиях менеджеров, сохраняют систему, обеспечивающую генерацию денежного потока с определенными параметрами.

Система управления функционирует следующим образом.

Собственно, система управления – суть система формирования управляющей информации, обеспечивающей адекватную реакцию компании на изменяющиеся условия деятельности. Соответственно, результат работы системы управления – это информация, которая приведет к такому распределению ресурсов компании, чтобы добиться необходимого субъекту управления результата. Таким результатом может быть увеличение входящего денежного потока, например, или осуществление какой-то конкретной деятельности, или, наоборот, неосуществление определенной деятельности.

Один из методов управления – управление по отклонениям.

Общий алгоритм управления, использующий системную устойчивость как элемент системы управления, выглядит следующим образом (рис. 5.4.1).

Для реализации данного алгоритма может быть использована «стандартная» организационная структура, в которой центральным элементом является совет директоров (рис. 5.4.2).

 

Получение информа­ции о состоянии компании

Определение направ­ле­ний принятия решений

Есть отклоне­ния, треб. кор.?

Есть др. причи­ны. для корр.?

Решение снижа­ет уст-ть?

Решение обосновано?

Формирование корректирующего воздействия

Да

Да

Да

Да

Преобразование в действия (оперативные планы)

Нет

Нет

Нет

Нет

Рис. 5.4.1. Алгоритм управления.

Следует заметить, что организационная структура не описывает достаточным образом систему управления – она только лишь позиционирует органы и отношения подчиненности.

Совет директоров

Генеральный директор

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Корп. секр.

Рис. 5.4.2. Организационная структура системы управления.

Структурно-функциональная схема системы управления, реализующей указанный алгоритм, приведена на рис. 5.4.3. Преимущества такого варианта представления системы управления в том, что позиционируются целевые функции подсистем, что позволяет провести ресурсный анализ или синтез и, соответственно, определить требования к участникам корпоративных отношений социально-экономической системы.

Блок подг. инф. к анализу

Блок прин. реш. о необх. кор. возд.

Эталон (планы, прогр., др.)

Блок генера­ции необх. коррект. возд. (упр. реш.)

Фильтр необоснован­ных решений.

Фильтр реше­ний, снижаю­щих устойчи­вость комп.

Преобразова­ние решений СД в действия исполнителей

Детектор отклонений

Генератор корректи­рую­щих воздействий

Инф.

Рис. 5.4.3. Структурно-функциональная схема системы управления.

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что различные целевые функции может выполнять один и тот же орган управления, что и реализовано в представленной системе управления – здесь совет директоров выступает, и в роли детектора отклонений, и в роли генератора решений.

Подготовка информации к анализу может быть реализована за счет организации процедур отчетности и предоставления информации, а также использования дополнительных механизмов (например, совещания для уточнения информации, обсуждения и т.п.).

Для этого, соответственно, необходимы следующие виды ресурсов:

· организационные ресурсы (правила и нормы, регламентирующие процессы в компании);

· люди, обладающие необходимой информацией (знания и навыки общие, знания и навыки, соответствующие правилам и нормам компании), временем;

· технические средства (компьютер, необходимое программное обеспечение, средства передачи информации и т.п.)[214].

Эталоном для сравнения служит информация о состоянии компании, каким оно должно быть в момент сравнения. Эта информация формируется на основе существующих планов деятельности (в том числе, не формализованных), информации о рынке и среде вообще, а также другой информации, которая, так или иначе, характеризует состояние компании. Для этого также нужны определенные ресурсы – организационные, интеллектуальные, информационные, материальные.

Аналогично рассматриваются и другие подсистемы – они также требуют ресурсного обеспечения для надлежащей реализации целевых функций.

Механизмом преобразования решений совета директоров в действия исполнителей является система планирования – решения совета являются исходной информацией для планирования действий сотрудников. Соответственно, на выходе получаются планы действий сотрудников компании, которые являются, в том числе, исходной информацией для дальнейшего анализа функционирования системы.

Система управления функционирует следующим образом:

В совет директоров[215], играющего роль решающего элемента системы управления, регулярно поступает информация о деятельности компании. Регулярное поступление информации обеспечивает аппарат совета директоров на основании действующих в компании документов, регламентирующих соответствующие процедуры (отчетность, подготовка информации и др.). Этот информационный поток можно регулировать посредством модификации регламентирующих документов, определяющих содержание отчетов, в том числе, принимая соответствующие решения совета директоров. Помимо этого, члены совета директоров, как исполнительные директора, так и независимые, получают дополнительную информацию в ходе работы (работа в комитетах, рабочих группах, взаимодействие с сотрудниками компании).

С целью выявления отклонений, подлежащих коррекции, совет директоров регулярно проводит анализ деятельности компании, выявляет отклонения и определяет направления улучшения (развития). Эталоном для сравнения служат планы и программы деятельности компании, которые определяют ожидаемое состояние компании на момент анализа. Период анализа и выявления отклонений зависит от динамики бизнеса компании и задается внутренними документами. Например, это может быть, либо положение о совете директоров, либо регламент проведения заседаний совета директоров. Системно обусловленный период анализа определяется временем накопления отклонений, которые могут привести к существенному ухудшению деятельности или, как это сделано в настоящем случае, к снижению устойчивости компании.

В общем случае, для этого необходима методика анализа деятельности компании, которая определяет направления анализа, критерии и ориентиры, используемые в процессе анализа. Основная задача методики – регламентировать процесс анализа компании таким образом, чтобы не были пропущены наиболее значимые области, а также сформировать критерии принятия решений в процессе анализа. При необходимости и при наличии ресурсов, можно организовать такой анализ силами независимых специалистов.

На основании результатов анализа, совет директоров регулярно принимает решения о необходимости корректировки системы[216]. Причем, приоритетные направления корректировки также могут быть заданы соответствующими процедурами, регламентированными внутренними документами компании.

Регулярность рассмотрения определенных вопросов в совете директоров и, соответственно, принятия решений по определенным направлениям деятельности компании, обеспечивается документами, регламентирующими работу совета – положением о совете директоров и регламентом подготовки и проведения заседаний совета.

Корпоративный секретарь компании (см. рис. 5.4.2) обеспечивает выполнение требований документов, регламентирующих работу совета директоров и, тем самым, инициирует процедуры подготовки и проведения заседаний совета директоров. Его деятельность регламентирована положением о корпоративном секретаре. Тем самым, обеспечивается цикличность функционирования системы управления.

Решения, в том числе, и выводы совета директоров должны соответствовать определенным условиям – они, во-первых, не должны ухудшать положение компании, а также, во-вторых, быть обоснованными.

Логика функционирования системы предполагает, что решения, надлежащим образом обоснованные и, не ухудшающие положение компании, – направлены на ее улучшение, следовательно, полезны[217].

Обоснованность решений предполагает, помимо опоры на достоверную информацию, учет стратегии развития компании; рекомендаций, полученных в результате анализа деятельности компании; возможности реализации решений. Если решение не соответствует этим условиям, оно считается необоснованным.

Обоснованность решений обеспечивается процедурой верификации решений на соответствие критериям обоснованности, а также использованием критериев обоснованности[218] при подготовке решений.

Для обеспечения принятия решений, не ухудшающих положение компании, в качестве ориентира используется системная устойчивость компании. Этот институт обеспечивает принятие решений, наиболее способствующих долгосрочному существованию организации.

При проработке и принятии решений, оценивается то, как они отражаются на системной устойчивости компании. Для этого, соответственно, оценивается влияние решения на вероятность сохранения возможности реализации целевой функции. Если решение снижает вероятность бесперебойной реализации целевой функции, то оно считается решением, негативно отражающимся на системной устойчивости[219].

По сути, совет директоров здесь выступает как генератор управленческих решений, запускаемый по сигналу, формируемому процедурой анализа деятельности компании.

Квалификация членов совета обеспечивает глубину рассмотрения вопросов, определяет риски функционирования данного элемента системы управления. Квалификационный стандарт члена совета директоров, принятый в компании, позволяет, во-первых, обеспечить выбор кандидатов в совет директоров, во-вторых, организовать работу по совершенствованию деятельности совета директоров.

Процедуры верификации решений на предмет обоснованности и влияния на системную устойчивость, выступают фильтром, отсеивающим решения, не соответствующие определенным критериям. Тем самым, обеспечивается качество принимаемых решений. Причем, качество решений будет не менее заданного процедурами верификации решений, которые определяются, либо акционерами, либо с участием акционеров или их представителей. Соответственно, таким образом формируются рычаги управления и возникает возможность регулирования процесса принятия решений на системном уровне.

Меняя содержание методик, акционеры могут регулировать внимание членов совета директоров и менеджеров компании к тем или иным вопросам, определять принятие решений по ним и т.п. То есть, структурировать поведение членов совета и менеджеров в области принятия решений относительно компании. Таким образом, формируются инструменты управления, динамические свойства которых согласованы с доступными акционерам периодами осуществления управленческих воздействий.

Надежность запуска процесса принятия корректирующих решений обеспечивается, либо председателем совета директоров, либо существующими документами и процедурами.

Так, например, внесение в регламент работы совета директоров вопроса об анализе маркетинговой деятельности, формирует условия, когда, вне зависимости от желания, члены совета директоров не смогут не ознакомиться с положением дел в компании в области маркетинга – будучи вынуждены принимать решение по вопросу, вынесенному в повестку дня, они вынуждены будут ознакомиться с предваряющей информацией.

Нужно учесть, что абсолютно надежной системы быть не может. Риски сбоев, конечно, существуют. Но процедуры, параметры людей позволяют минимизировать риски деятельности. Участие же акционеров и/или их представителей, экспертов в работе совета, а также работа корпоративного секретаря в области обеспечения делопроизводства (подготовка протоколов заседаний, контроль исполнения решений и т.п.) обеспечивают то, что возможные ошибки и сбои в работе системы могут быть своевременно замечены со стороны акционеров и, как минимум, учтены.

При нормально поставленной системе управления, достаточно иметь одного-двух «своих» членов совета директоров для обеспечения контроля системы – существующие «фильтры» не дадут системе принять решения, наносящие ущерб акционерам.

Рассмотрим граничные условия функционирования системы.

Одним из наиболее значимых условий надлежащего функционирования любой системы управления, является цикличность ее работы. Система управления должна регулярно анализировать состояние объекта управления, выявлять отклонения, принимать решения о необходимости коррекции, формировать корректирующие управленческие воздействия.

Цикличность должна обеспечиваться соответствующими организационными механизмами – документами, необходимыми ресурсами, процессами. Отсутствие таких организационных механизмов, скорее всего, приведет к сбоям в работе системы управления, формированию неадекватных управленческих воздействий и, как результат, к снижению эффективности компании в целом.

Система управления может существовать и надлежащим образом исполнять свою целевую функцию, только если имеет необходимые ресурсы. Соответст­венно, описанная выше система будет надежно функционировать, если в ней будет достаточное количество людей, обладающих необходимыми знаниями.

В частности, здесь знания людей должны позволять им оценивать системную устойчивость, принимать решения по компании, иметь ресурсное мышление и т.п.

Необходимы, также организационные ресурсы, обеспечивающие координацию деятельности специалистов компании в процессе работы совета директоров.

Акционеры должны быть готовы принять, что, во-первых, решения могут быть не только такие, какие они видят; во-вторых, решения не могут быть правильными или неправильными, но они могут быть обоснованными или необоснованными; в-третьих, любые решения сопряжены с риском, что наличие риска – своего рода плата за возможность не участвовать или ограниченно участвовать в принятии решений[220].

Квалификация акционеров должна позволять им понять это, а также анализировать деятельность компании на системном уровне. В общем случае, для этого необходимы знания в области системотехники коммерческих организаций, а также понимание динамики развития социальных систем и процессов, происходящих в социальных системах.

Желательно, чтобы система стимулирования членов совета директоров, стимулировала бы принятие решений и формировала бы барьеры для ухода от решения. Это может быть определено, во-первых, положением о вознаграждении членов совета директоров, во-вторых, договором компании с членом совета директоров.

В частности, положение о вознаграждении может содержать нормы, определяющие зависимость вознаграждения членов совета директоров от количества принятых и прошедших через «фильтры» решений. Тогда, соответственно, члены совета будут заинтересованы в принятии решений, а система фильтров отсеет ненужные компании решения.

Система управления, подобная описанной, реализована автором в одной из компаний, основным видом деятельности которой, является оказание услуг.

Проект реализуется в течение нескольких лет. В начале, формируются основные контуры системы управления; определяются основные социальные институты, которые послужат основой для формирования системы далее; ведется работа по подготовке документов, которые должны регламентировать работу системы. В частности, готовятся документы, регламентирующие процессы планирования деятельности на различных уровнях системы управления (преобразование решений вышестоящих органов в действия исполнителей); документы, регламентирующие процессы анализа деятельности (выявление условий, требующих коррекции); документы, регламентирующие деятельность совета директоров.

Такие категории, как обоснованность решений и устойчивость системы постепенно внедряются в деятельность, также формируются и внедряются основные правила функционирования системы управления – то есть, осуществляется институционализация алгоритма.

Для использования категорий «обоснованность» и «устойчивость» целесообразно разработать соответствующие документы, которые будут активно транслироваться в сознание людей в компании (за счет обучения, прежде всего), что позволит сократить необходимость внимания к этому вопросу со стороны генерального директора или акционеров компании.

Целесообразно вводить в совет директоров внешних директоров. Также целесообразно развивать в совете директоров институты, способствующие открытому взаимодействию членов совета, формирующие необходимую среду принятия решений. Таким образом, обеспечивается необходимый контроль над системой, принимающей наиболее значимые для компании решения.

Корпоративный секретарь обеспечивает получение членами совета директоров необходимой информации и, как было сказано выше, обеспечивает цикличность функционирования, задавая ритм посредством инициирования процедур, предусмотренных внутренними документами, регламентирующими деятельность совета директоров и, если необходимо, его инфраструктурных элементов – комитетов, рабочих групп и др.

Используемые методики принятия решений обеспечивают учет наиболее значимых факторов при принятии решений. Формализация методик позволяет капитализировать этот информационный ресурс[221].

Заключение

Существует ряд управленческих задач, когда субъект управления вынужден передать кому-то функцию распределения ресурсов компании (впрочем, это может быть подразделение – это не меняет существенным образом задачу). Причины могут быть различны – наличие множества объектов управления, требующих значительных ресурсов для процесса управления; ограниченность возможностей субъекта управления и т.п.

В общем случае, задача сводится к тому, что субъект управления не имеет возможности непосредственно осуществлять распределение ресурсов системы и, тем самым, полностью определять результат ее функционирования. Это существенным образом меняет условия управления.

При решении таких задач, использование показателя эффективности в качестве основного ориентира в процессе управления сопряжено со значительными рисками. В этих случаях целесообразно использовать показатель системной устойчивости. Преимущества предложенного подхода следующие:

· Во-первых, системная устойчивость предполагает эффективность функционирования: устойчивая компания – эффективна, но не каждая эффективная компания устойчива.

· Во-вторых, этот показатель ориентирован не только на текущий, но и на долгосрочный результат деятельности компании.

· В-третьих, показатель системной устойчивости позволяет формировать единые критерии оценки решений менеджеров и акционеров, общую систему координат, что способствует минимизации рисков возникновения корпоративных конфликтов.

Системная устойчивость компании существенно зависит от вектора поведения субъекта управления. Учитывая, что вектор поведения во многом определяется знаниями и навыками человека, можно отметить, что надлежащее повышение квалификации способствует

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: