Неожиданное сотрудничество: вам нужно уважение, а не дружба

ПСИХОЛОГИЯ ТРУДНОСТЕЙ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Неожиданности, разногласия и тупики в решении проблем

Основными типами неожиданностей в решении проблем на переговорах являются непредвиденные проблемы, неожиданное сопротивление и неожиданное сотрудничество.

Неожиданности не возникают на пустом месте. Они - ре­зультат наших просчетов и ошибок, самой опасной из которых счи­тается попытка спасти противника. На самом деле мы просто не в состоянии спасти его или наши отношения ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально. Это - непродуктивная практи­ка, которая не приносит никакой пользы ни одной из сторон, пото­му что, если мы спасаем противника, то начинаем нести ответ­ственность за его решения. Если затем возникают какие-то про­блемы, именно нас обвиняют в том, что они возникли. Кроме того, пытаясь спасти отношения, мы продвигаемся в направлении ком­промисса.

Одна из компаний по производству микрочипов позволила сво­ему заказчику, крупной транснациональной корпорации (ТНК), ан­нулировать контракт на техобслуживание ее оборудования по все­му миру. Менеджер компании позволил сотруднику из отдела заку­пок транснациональной корпорации аннулировать контракт. Таким образом, он отказался от долгосрочного договора о гарантийном обслуживании и решил выставлять счета на разовые услуги по ре­монту по факту возникновения неисправностей. Для ТНК это ока­залось ужасной ошибкой. Во-первых, продавец вел переговоры с неквалифицированным переговорщиком, который не должен был позволять сотруднику отдела закупок принимать подобное реше ние. Контракт на техобслуживание нужно было пересмотреть и за­ново согласовать от начала и до конца. Но из дружеских чувств представитель ТНК согласился уничтожить контракт. Он не ожи­дал, что это приведет к следующим последствиям: когда оборудо­вание, наконец, потребовало техобслуживания, доставка запасных частей занимала не один день, как раньше, когда оно стояло «на гарантии», а целую неделю. В результате оказалось невозможным осуществлять техобслуживание местных предприятий, как рань­ше - круглосуточно, включая праздники. Начались простои.

Когда все эти проблемы обнаружились, сотрудник ТНК при­знал свою вину, несмотря на то, что это была ошибка сотрудника из отдела закупок компании заказчика, который просил об этом новом соглашении. Спасение противника во имя дружбы не оп­равдало ожиданий ни ТНК, ни заказчика, которому техобслужи­вание «по факту возникновения неисправности» обошлось слиш­ком дорого.

Подобное спасение другой стороны - всего лишь один при­мер множества стилей поведения, которые часто называют со­хранением отношений на переговорах. Сохранение отношений в той или иной форме происходит ежечасно, во всем мире, во всех сферах и отраслях бизнеса. Это одно из слабых мест подхода «выиграть-выиграть».

Неожиданное сопротивление: спасаем лиио

Антрепренер танцевального коллектива, основной доход кото­рого приносят гастроли в разных городах страны, вела переговоры с директором театра, который собирался пригласить танцевальную группу в свой город. Директор театра не хотела подписывать про­токол о намерениях по причинам, которые никогда не проясняла, и, кроме того, заручилась поддержкой коллеги антрепренера. Этот коллега заявил антрепренеру: «Даже если твоя позиция обоснована, нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных кол­лективов!» Боясь испортить отношения с противником, коллега ан­трепренера не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет кон тракта - нет гастролей». Из-за своей потребности в одобрении он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Он стал настоящим блокатором, готовым подвергнуть антрепренера и ее танцевальный коллектив значительному финансовому риску, что­бы спасти отношения с директором театра.

Но этот коллега был прав в одном: директор не приняла «нет». Она страшно возмутилась, когда антрепренер сказала ей, что он не приедет к ней, потому что работает только на основании под­писанного контракта. В течение тридцатиминутного телефонного монолога она поведала, что за все семнадцать лет ее опыта ра­боты с ней никогда не обращались подобным образом. Она обви­нила антрепренера в том, что та дискредитирует ее опыт и репу­тацию и ставит под сомнение ее честность. Она восприняла «нет» как самую большую неожиданность и свидетельство недоверия к ней лично, и не могла этого простить.

Подобная реакция широко распространена, особенно на ран­ней стадии переговоров. Люди воспринимают отказ как неожи­данность и личное оскорбление. Они впадают в ярость, начина­ют вести себя в высшей степени негативно. В основе этого пове­дения лежит формальное предписание начинать переговоры с по­пыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничто не угрожало до самого кон­ца переговоров.

Но в этом случае необходимо решить классическую дилем­му подхода «выиграть - выиграть»: сколько денег мы должны оставить за этим столом, чтобы поддержать отношения? Профессионалы по ведению переговоров из крупных корпораций, как и многие другие, играют в эту игру. Они превозносят важ­ность партнерских отношений и лояльности. Но все эти преиму­щества нельзя подвергнуть опасности, просто повесив трубку. Ведь на самом деле деловых людей беспокоят только деньги, которые им придется заплатить.

Один из руководителей компании-поставщика А хвалится: - Руководитель отдела закупок компании В - мой хоро­ший знакомый.

- В самом деле? Очень интересно.

- Да, и наши жены тоже довольно близко дружат. Они вместе играют в теннис.

- Правда? И как долго длятся эти отношения?

- Думаю, пару лет.

 

- И давно ваш приятель стал руководителем отдела закупок? Пауза.

- Думаю, пару лет назад.

Интересный пример системы управления закупками. Яв­ная цель этого приема - использовать загородные прогулки, пик­ники и любые другие средства для установления дружеских от­ношений, которые затем можно использовать как скрытый ры­чаг давления, если противник хочет и должен сказать «нет» на переговорах.

Дружить с хорошими людьми, сидящими по ту сторону сто­ла переговоров, может быть прекрасно или опасно. Многим до­вольно трудно сказать «нет» на переговорах противнику, которого они впервые видят. Еще труднее должно быть сказать это другу. Но бизнес есть бизнес. И лучше иметь хорошие отношения, осно­ванные на взаимовыгодном сотрудничестве, чем бизнес, осно­ванный на хороших отношениях.

Неожиданное сотрудничество: вам нужно уважение, а не дружба

Попытки думать и действовать, исходя из стремления со­хранить отношения, ведут к поражению. И не только потому, что это ведет к провалу переговоров, но также и потому, что против­ник с той стороны стола не хочет быть вашим другом. Правда в том, что слишком часто мы хотим нравиться, не желаем заде­вать ничьих чувств, не хотим выглядеть грубыми, неприветливы­ми или высокомерными. Правда и то, что мы не хотим столк­нуться с подобным поведением со стороны окружающих. Но это не значит, что мы стремимся дружить с каждым встречным. Для деловых людей и участников переговоров в любом бизнесе есть вещи намного важнее дружелюбия - эффективность и уважение.

Если вы до сих пор удивляетесь тому, что законченные хамы и негодяи умудряются достичь успеха, выбиться в люди, а иногда и добраться до самого верха, то перестаньте это делать. Эти люди не стесняются так себя вести, потому что хорошо делают свою работу и просто нужны своим деловым партнерам.

Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с ми­лым, но неэффективным. Дружба не имеет отношения к приня­тию верных решений в бизнесе и на переговорах, в отношениях с противником уместно уважение и постоянная вежливость. Подоб­ная практика не имеет ничего общего с тем, чтобы спасать про­тивника от ответственности за его собственные решения только ради дружбы или из чувства собственной важности. Большин­ство деловых людей, если они остановятся на секунду и тщатель­но обдумают этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе -следствие длительных и эффективных деловых отношений. При­нимать решения на основе предположения, будто бы противник ищет вашей дружбы, ошибочно. Он, намного более вероятно, пред­почел бы вашу эффективность.

Если контракт является результатом удачного решения, весьма вероятно, что возникнут длительные деловые отноше­ния, независимо от того, играете вы в теннис со своим против­ником или нет. Если контракт - результат неудачного решения, длительных отношений не будет - да и не может быть. И не важно, сколько партий вы уже сыграли. Неожиданное сотруд­ничество чаще всего недолговечно.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: