Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

Определение конкурентных преимуществ при разработке стратегии. Стратегический потенциал предприятия.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конку­рентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую ком­петентность предприятия в какой-либо области, которая создает наи­лучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конку­рентные преимущества обеспечивают предложение потребителям та­кого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возмож­ностей компании организовать более эффективно по сращению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

Определение конкурентных преимуществ

При выработке стратегии необходимо, с одной стороны, иметь яс­ное представление о сильных и слабых сторонах деятельности органи­зации, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой дан­ная организация работает.

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории срав­нительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются на­личием и использованием находящихся в изобилии факторов производ­ства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма – конку­рентные преимущества. Это означает следующее:

- преимущества перестали быть статическими, они изменяются
под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии
производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требу­ется постоянное внедрение нововведений;

- глобализация бизнеса вынуждает компанию учитывать нацио­нальные и международные интересы;

- государство, территория рассматриваются как основа стратегии
компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Стратегический потенциал предприятия

Под стратегическим потенциалом организации понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реа­лизации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным измене­ниям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимоза­четов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и дру­гие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сфе­ры ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привле­кать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось конкурентные преимущества создаются уни­кальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизне­са сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурент­ной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, яв­ляются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по­требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла­му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак­терна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявле­ния, которые можно классифицировать в соответствии с определен­ными критериями. Наиболее важный критерий классификации –базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конку­рентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на экономических фак­торах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложе­ний, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рас­считывать на существенно более низкие удельные затраты, чем пред­приятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производст­ва, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследст­вие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и раз­витие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в воз­можности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой про­дукции;

6) экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способно­сти фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

• привлеченный капитал (возможность использовать долгосроч­ные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государ­ственной поддержки);

• прочие источники финансирования, например текущие (крат­косрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением часто­ты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает не­обходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со сни­жением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже не­возможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданно­сти всегда сопровождается резким нарушением сложившегося поряд­ка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно.

Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. На­пример, резкое падение платежеспособного спроса населения в Рос­сии в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний – дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эф­фекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих быв­ших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязви­мость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает воз­можность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутрен­нем и внешнем.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. постарается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельно­сти, чтобы ни от одной из своих стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела на­столько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влия­ния, которые зависят от различных технологий и требуют разнород­ных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Определенному типу управляющих – тем, кто склонен к наступа­тельным действиям и ищет риска, – возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую «стартовую площадку». Если руковод­ство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распре­делить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стра­тегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неу­стойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет испо­льзовать с выгодой для себя.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается за­крепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благо­приятные неожиданности, Но закрепление фирмы в таких СЗХ усили­вает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, – это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими тем­пами роста. Но их преимущество – в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рента­бельности и большим риском достаточно уравновешены менее перс­пективными, но и менее рискованными зонами.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиона­льные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.

Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гиб­кость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойства­ми технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудо­вания, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: