 |
II Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.
|
|
|
|
Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:
§ Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
§ Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
§ Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
§ Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).
III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.
IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона.
Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
§ Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
§ Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
§ Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
§ Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
|
|
|
§ Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.
Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:
§ значение качества решения;
§ наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
§ степень структурирования проблемы;
§ значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
§ определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
§ степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
§ степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации.
38. Влияние и власть. Формы власти.
Власть - возможность и способность оказывать влияние и воздействие на других людей. Власть реализуется через влияние.
Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения других людей.
Власть подразделяется на:
· Экспертную
· Власть, основанная на принуждении
· Эталонная власть
· Власть, основанная на вознаграждении
· Законная власть
Классификация власти по Веберу:
• Традиционная власть – базируется на вере в традиции и убеждения
• Легитимная - основана на убеждении разумности существующего порядка вещей и правильности, на правовом порядке
• Харизматическая – убежденность в харизматических качествах руководителя
|
|
|
Бюрдо выделяет 3 типа власти:
• Безличная власть (анонимная) – обладатель власти не одно лицо, а весь коллектив
• Власть институализированная- воплощенная в государственных учреждениях и институтах;
• Власть личная (персональная)
5 базовых источников власти, предложенных Френчем и Рейвеном:
• Принуждение
• Вознаграждение
• Экспертиза (знаю как)
• Закон (право принятия решений)
• Харизма или личный пример
Позже было добавлено еще 2 источника:
• Информация
• Связи
39. Власть и партнерство. Участие работников в управлении.
Власть - возможность и способность оказывать влияние и воздействие на других людей. Власть реализуется через влияние.
Все источники власти разделены на 2 группы:
1. Источники, имеющие личностные основы
2. Источники, имеющие организационную основу
Виды власти, относящиеся к 1 группе:
• Экспертная власть. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более явны, тем большей власти добивается руководитель.
• Эталонная власть (власть примера) - связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его личным качествам. Чем больше руководитель является предметом подражания, тем сильнее его власть.
• Законная власть – основана на том, что исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться (традиционная)
• Власть, основанная на принуждении - руководитель реализует свое влияния через санкции и наказания. Недостаток: требуется организация жесткого контроля, что требует больших затрат.
• Власть, основанная на вознаграждении. Вознаграждение – источник власти. В зависимости от уровня компенсации, подчиненный прикладывает усилия для выполнения задания.
|
|
|
• Власть информации позволяет использовать недоступную информацию и использовать ее для руководства и выдвижения решений.
• Власть на убеждении - эффективная передача своей точки зрения, основана на власти примера и эксперта
· Власть связи – у руководителя должны быть авторитетные знакомые и «связи»
40. Авторитет руководителя. Завоевание и укрепление авторитета.
Власть основывается на свойствах личности:
• Авторитет - общее признание значимости руководителя, основанное на его высоком профессионализме и заслугах а также на личных достоинствах. Он складывается из единства авторитета должности и авторитета личности. Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных официальных отношений, регламентируемых и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается личными качествами.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
· официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
· реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
• Псевдо авторитет - искусственно сформированный. Макаренко выделяет следующие псевдо авторитеты:
- авторитет расстояния – руководитель держится на дистанции от подчиненных и держится очень официально
- авторитет доброты. Добрый руководитель не может быть требовательным=>снижается производительность
- авторитет педантизма - следит за каждым шагом, контроль каждого движения. Пресекает любую инициативу.
- авторитет чванства – руководитель – высокомерный, подчеркивает «личные» заслуги
- авторитет подавления - угрозы, руководитель устрашает подчиненных.
Убеждение - средство укрепления и поддержания авторитета, реализуемое в речевой деятельности авторитетного человека. Методы влияния путем убеждения:
- точное определение потребностей и апелляция к этим потребностям
|
|
|
- создание образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности
- просьба о немного большем, чем на самом деле нужно
- беседа с учетом интереса слушателя, а не своих собственных
- высказывание в последнюю очередь
Методы убеждения - воздействие н а работника с использованием логических доводов и психологических приемов и используемые в качестве дополнения к другим методам, прежде всего методам экономическим и административным.
Формы убеждения:
· Беседа
· Убеждение-аргументация доводов
· Разъяснения
Слабая сторона: убеждение требует затрат времени и усилий. Приказ отдать легче, чем убеждать.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. Главные причины возможной потери авторитета руководителя - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют, - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.
41. Формальные и неформальные группы. Методы повышения эффективности работы групп.
Группа - относительно обособленное объединение людей осуществляющих совместные действия для достижения общих целей и имеющих общий групповой интерес. При правильном формировании группы возникает синергетический эффект (результативность совместного участия работников в трудовом процессе выше, чем суммарная результативность отдельных членов группы)
Формальные группы - созданы руководством в целях эффективной деятельности организации
a. Группа руководителей (руководители и заместители)
b. Группа производственная (группа людей, выполняющих совместную работу)
c. Комитеты и команды (внутри организации, им делегированы полномочия для выполнения определенного задания)
Неформальные группы - возникают в результате социального взаимодействия. Причны образования:
a. Чувство защищенности и принадлежности к группе
b. Взаимопомощь
c. Взаимные симпатии
Для неформальных групп характерно наличие неформального лидера.
Методы повышения эффективности работы групп:
1Формирование оптимального размера группы с учетом всех характеристик (например: число м и ж)
2Формирование оптимального состава
3Разработка групповых норм
4Создание групповой сплоченности
5Минимизация конфликтности
6Формирование статуса и ролей членов группы
Есть формальное (обязанности) и неформальное (положение в группе) распределение ролей.
Целевые роли включают: инициативные действия, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений и убеждений, проработка, координироване (связь между идеями), обобщение.
|
|
|
Поддерживающие роли: поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы.
42. Внутриорганизационные конфликты. Виды конфликтов. Положительные и отрицательные стороны конфликтов.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Позитивные функции конфликта.
1. Разрядка напряженности между сторонами.
2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.
3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.
4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.
5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.
6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.
Негативные функции конфликта.
1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.
2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.
3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.
4. Представление о второй стороне как о враге.
5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.
6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).
7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.
В конфликте можно выделить следующие компоненты:
1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;
2) посредник (может отсутствовать);
3) объект (предмет конфликта);
4) предконфликтная ситуация;
5) инцидент;
6) конфликтные действия оппонентов;
7) фаза конфликта;
8) меры по разрешению конфликта;
9) завершение конфликта.
Классификация конфликтов
Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей.
Конфликт между личностью и группой: примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом.
Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.
43. Управление стрессами и конфликтами в организации.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.
Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.
Организационные факторы:
· перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;
· слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
· неинтересная работа;
· ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
· неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.
Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
· положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);
· негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т. д.).
Отрицательные последствия стресса проявляются в:
· физиологической реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной и дыхательной систем и т. п.);
· психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).
Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для организации в целом.
Методы, способствующие предотвращению стрессового состояния работников:
· оценка способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о характере и объемах работы;
· при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от порученной ранее или планируемой работы;
· полномочия, ответственность и ожидаемый результат должны быть четко описаны. Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться в адекватном восприятии задания сотрудником;
· использование ситуационного подхода к лидерству;
· обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;
· развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных вопросов.
Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников.
Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:
· определить его вид конфликта
· его причины
· его особенности,
· а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.
Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.
Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.
1. Разъяснение требований к работе.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
3. Постановка общеорганизационных целей.
4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда; участие в принятии решений; развитие чувства сопричастности; гибкий рабочий день.
Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий.
1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями.
2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш».
3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш-выигрыш».
4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш-непроигрыш».
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филлих предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Методы разрешения внутриличностных конфликтов:
Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом.
1) Компромисс – сделать выбор в пользу какого-то варианта и приступить к его реализации
2) Уход – уход от решения проблемы
3) Переориентация – изменение притязаний в отношении объекта, вызвавшего внутреннюю проблему
4) Сублимация – перевод психической энергии в другие сферы деятельности – занятие творчеством, спортом, музыкой и т.п.
5) Идеализация – предавание мечтам, фантазиям, уход от действительности
6) Вытеснение подавление чувств, устремлений, желаний
7) Коррекция – изменение Я-концепции в направлении достижения адекватного представления о себе.
44. Роль и значение информации в системе управления.
Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения. Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.
Схема извлечения информации из сообщений.
Канал связи - часть материальной среды по которой передается сообщение
1. Данные (сообщение)
2. Синтаксический фильтр (принято)
3. Семантический (понято)
4. Прагматический (оценено)
5. Использовано
Правильность действий руководителя зависит от того, располагает ли он достаточно полной информацией об управляемом объекте, и чем сложнее объект, тем больший объем информации ему необходим для управления. Степень обоснованности решений зависит от полноты, достоверности и своевременности информации. Само решение является новой информацией которая доводится до исполнителей в виде приказов, планов, нормативов и является импульсом к дальнейшим действиям.
Информация может приниматься менеджерами к сведению, служить основой будущих решений, расширять их знания и кругозор.
Критерии результативности информации в управлении:
1. Количество информации (полнота)
2. Релевантность (содержательная значимость)
3. Точность
4. Надежность
5. Понятийность (кодирование в одной системе)
6. Актуальность
7. Скорость
8. Гибкость
Классификация:
· По характеру: непрерывная (постоянно) и дискретная (последовательность отдельных сигналов через определенные периоды))
· По типу передаваемой информации: документальная и недокументальная.
· По происхождению: первичная и вторичная
· По способу распространения: опубликованная и неопуобликованная
· По источнику: внешняя и внутренняя (созданная в организации)
Внешние: входящая и исходящая
В зависимости от использования:
По функциям управления:
· экономическая;
· организационная;
· техническая;
· социальная.
По роли в процессе управления:
· отчетная;
· плановая;
· контрольная.
Управленческая информация – это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и вовне организации.
В крупных организациях, акционерных обществах, предприятиях создаются специальные структурные подразделения – информационные службы, занимающиеся ее планированием, сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства, а также созданием баз стратегических данных. Они пропускают через себя основные потоки информации, поступающей на предприятие, проводят ее первичную обработку и трансформируют ее до остальных подразделений предприятия.
45. Коммуникация как процесс обмена информацией. Этапы извлечения информации из сообщений.
Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией. Коммуникация - может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него.
Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.
Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.
Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.
В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:
· отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;
· сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;
· канал, или средства передачи информации;
· получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.
Схема извлечения информации из сообщений:
Канал связи - часть материальной среды по которой передается сообщение
1. Данные (сообщение)
2. Синтаксический фильтр (принято)
3. Семантический (понято)
4. Прагматический (оценено)
5. Использовано
46. Классификация информации. Критерии результативности информации.
Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения. Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.
Классификация:
• По характеру: непрерывная (постоянно) и дискретная (последовательность отдельных сигналов через определенные периоды))
• По типу передаваемой информации: документальная и недокументальная.
• По происхождению: первичная и вторичная
• По способу распространения: опубликованная и неопуобликованная
• По источнику: внешняя и внутренняя (созданная в организации)
Внешние: входящая и исходящая
В зависимости от использования:
По функциям управления:
• экономическая;
• организационная;
• техническая;
• социальная.
По роли в процессе управления:
• отчетная;
• плановая;
• контрольная.
Критерии результативности информации в управлении:
1. Количество информации (полнота)
2. Релевантность (содержательная значимость)
3. Точность
4. Надежность
5. Понятийность (кодирование в одной системе)
6. Актуальность
7. Скорость
8. Гибкость
47. Виды коммуникаций в организациях. Управление коммуникациями.
Коммуникация - может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него.
I. Коммуникации в организациях: внешние и внутренние
Внешние - передача или обмен информацией с агентами из внешней среды организации (реклама, связь с общественностью, отчеты в гос органы)
Внутренние - передача или обмен информацией между функциональными областями или уровнями управления внутри организации.
II. Если коммуникации осуществляются между различными уровнями управления, то они являются вертикальными коммуникациями.
Коммуникации осуществляются внутри одного уровня – горизонтальная.
Вертикальные: нисходящие и восходящие.
Нисходящие коммуникации преследуют цели:
1) Внедрение стратегий и инфо о задаче
2) Должностные инструкции и приказы
3) Процедуры и различные правила
4) Обратная связь по результатам деятельности
5) Передача идей
Восходящая - проблемы вопросы предложения
III. Формальные и неформальные.
Формальные коммуникации - отражают процессы обмена информации в рамках формальной организации по линии делегирования полномочий.
Неформальные - личные нерегламентированные отношения.
Типы коммуникаций:
1) Внутриличностная
2) Межличностная
3) Коммуникация в малой группе
4) Общественная коммуникация
5) Внутренняя оперативная коммуникация - состоит из структурированной коммуникации в пределах организации.
6) Внешняя оперативная коммуникация - осуществляемая организацией какими-то внешними факторами
Управление коммуникациями – система мероприятий, обеспечивающая оперативное взаимодействие между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия, а также обмен между ними необходимой для решения задач предприятия информацией.
Система управления коммуникациями включает в себя следующие процессы:
- планирование системы коммуникаций (состава информации, способов и сроков ее доставки) на основании результатов исследования информационных потребностей руководства, структурных подразделений и сотрудников предприятия;
- сбор и распределение необходимой информации;
- сбор, обработка и хранение производственной и служебной документации.
Эффективная межличностная коммуникация важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строятся на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненный с другим подчиненным) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью двусмысленностью.
48. Коммуникационный процесс и обратная связь.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал - средство передачи информации.
4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.
Этапы коммуникационного процесса:
1) Отбор информации (случайный, целенаправленный, выборочный, сплошной, предписанный, инициативный, произвольный, основанный на критериях) - отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.
2) Кодирование и выбор канала (обличение в форму, понятную получателю) - Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
3) Передача информации - на третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
4) Получение, расшифровка (декодирование), осмысление информации -после передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего |отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.
Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
49. Стили коммуникаций и коммуникативные роли.
Стиль коммуникации - способ с помощью которого индивид строит свои взаимоотношения с другими:
1. Обвинительный (ищет виноватого). Этот стиль действен в случаях, когда собеседник действительно виноват или чувствует себя виновным, и обвинение подстегивает его к «компенсации», к исправлению положения. Но в обычной ситуации обвинительный стиль вызывает негативную реакцию партнера.
2. Директивный. Предусматривает указания начальника на то, что, когда и как надо сделать. Обсуждения бессмысленны, коммуникация носит односторонний характер. В некоторых ситуациях это «срабатывает», а иногда даже необходимо.
3. Либеральный (менее исполнительно, убеждение).
4. Демократический (обратная связь). Опирается на рассмотрение и одобрение информации. Заинтересованное лицо представляет аргументы, доводы в пользу своего варианта, но не навязывает его, а призывает принять решение на основе рациональной оценки и совместного обсуждения. Собеседник сам может сделать выбор и взять на себя частичную ответственность за принятое решение и его последствия.
Коммуникативная роль - способ поведения в рамках коммуникативного акта, который считается подходящим для конкретной ситуации (группы ситуаций).
Коммуникативные роли:
1. Сторож - контролирует потоки сообщений
2. Лидер мнений - доступный для общения авторитет
3. Связной - находится на пересечении коммуникационных потоков между группами.
4. «космополит» или пограничник – имеет частые контакты с внешней средой, является источником новой внешней информации, ездит в командировки, посещает выставки и т.п.
50. Формы передачи информации и коммуникативные барьеры.
Форма передачи:
Устная и письменная.
Устные коммуникации выступают в форме обсуждений, беседы, диалога, телефонного звонка, и символом кодирования информации здесь является устное слово, речь и невербальная информация (жест, мимика, выражение лица, улыбка, интонация и другая несловесная информация). Эта информация передает мысли и ощущения гораздо более эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова. Недостатками устных коммуникаций являются невозможность хранения информации, так как такие коммуникации не оставляют документов, записей, заметок; возникновение определенных барьеров на пути устных коммуникаций, которые приведут к неточностям, ошибкам, непониманию (разное восприятие, стереотипы, неумение слушать).
Письменные коммуникации - в форме отчета, доклада, письма, докладной записки, представления, приказа и др., где символом кодирования информации выступает письменное слово. Преимущества письменных коммуникаций: большая точность и тщательность при формулировании сообщений; возможность хранения информации. Недостатки: требуют больше времени на сбор, обдумывание и формулирование сообщений; препятствуют установлению обратной связи и обмену информацией.
Диалог — тип речевой коммуникации, осуществляющейся в виде словесного обмена репликами между двумя, тремя и большим числом взаимодействующих собеседников. В узком смысле двухсторонний обмен информацией между людьми как публично, так и посредством массмедиа. В более широком понимании — горизонтальная передача информации, в процессе которой коммуникатор и реципиент принимают равноправное участие.
Дискуссия - публичное обсуждение какого-либо спорного вопроса, проблемы; спор. Двумя важнейшими характеристиками дискуссии, отличающими ее от других видов спора, являются публичность (наличие аудитории) и аргументированность. Обсуждая спорную (дискуссионную) проблему, каждая сторона, оппонируя мнению собеседника, аргументирует свою позицию. Дискуссия представляет собой разновидность спора как словесного состязания.
Беседа — метод получения информации на основе вербальной (словесной) коммуникации; вопросно-ответная коллективная форма обсуждения различных проблем с определенной целью. Переговоры — процесс, в котором вырабатываются взаимоприемлемые позиции сторон, происходит обмен мнениями с целью выяснить точки зрения сторон и принять решение.
Пресс-конференция — эксклюзивное изложение информации с правом ее публикации, с раскрытием ее источника или без (закрытая пресс-конференция). Пресс-конференция представляет собой организованную встречу журналистов.
51. Деловое общение. Искусство ведения деловых бесед и переговоров.
Дeлoвoe oбщeниe - пpoцecc peчeвoгo взaимoдeйcтвия людeй, в кoтopoм пpoиcxoдит oбмeн дeятeльнocтью, инфopмaциeй и oпытoм c цeлью дocтижeния oпpeдeлeннoгo peзyльтaтa.
Спocoбы пoзнaния coбeceдникa в oбщeнии.
1. Идeнтификaция (oтoждecтвлeниe) - этo yпoдoблeниe ceбя coбeceдникy и пoпыткa пocмoтpeть нa cитyaцию eгo глaзaми.
2. Эмпaтия (coпepeживaниe) - этo пocтижeниe coбeceдникa нa ocнoвe чyвcтв c coxpaнeниeм cвoeй линии пoвeдeния.
3. Рeфлeкcия (oбpaщeниe нaзaд) - этo знaниe и пoнимaниe coбeceдникa и тoгo, кaк oн пoнимaeт вac.
Пo cпocoбy кoнтaктa coбeceдникoв дeлoвoe oбщeниe дeлитcя нa пpямoe (нeпocpeдcтвeнный кoнтaкт) и кocвeннoe (пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннaя диcтaнция).
Фopмы дeлoвoгo oбщeния.
1. Дeлoвaя бeceдa - ycтный кoнтaкт мeждy coбeceдникaми. Еe yчacтники дoлжны имeть пoлнoмoчия для пpинятия и зaкpeплeния выpaбoтaнныx пoзиций. К фyнкциям дeлoвoй бeceды oтнocятcя: peшeниe cтoящиx пepeд yчacтникaми зaдaч, oбщeниe мeждy paбoтникaми oднoй дeлoвoй cpeды, пoддepжaниe и paзвитиe дeлoвыx кoнтaктoв.
2. Дeлoвaя пepeпиcкa - дeлoвoe пиcьмo (cлyжeбнoe пocлaниe в видe oфициaльнoгo дoкyмeнтa, a тaкжe в фopмe зaпpocoв, пpeдлoжeний, пpeтeнзий, пoздpaвлeний и oтвeтoв нa ниx).
Пpи cocтaвлeнии дeлoвoгo пиcьмa нyжнo, чтoбы oнo былo aктyaльным, кpaтким, лoгичным, yбeдитeльным c oтcyтcтвиeм излишнeй coлидapнocти.
3. Дeлoвoe coвeщaниe - этo диcкyccия c цeлью paзpeшeния opгaнизaциoнныx зaдaч, включaющaя в ceбя cбop и aнaлиз инфopмaции, a тaкжe пpинятиe peшeний.
Виды дeлoвыx coвeщaний:
1. пo фopмe opгaнизaции: - диктaтopcкoe (вeдyщaя poль пpинaдлeжит pyкoвoдитeлю);
- ceгpeгaтивнoe (дoклaды yчacтникoв зapaнee плaниpyютcя);
- диcкyccиoннoe (cвoбoдный oбмeн мнeниями и инфopмaциeй c пocлeдyющим yтвepждeниeм peшeния pyкoвoдитeлeм);
- кyлyapнoe (пpoдoлжeниe дpyгoгo coвeщaния);
2. пo цeлeвoй ycтaнoвкe: - инфopмaциoннoe (дoклaд o тeкyщeй paбoтe);
- нaпpaвлeннoe нa пpинятиe peшeний;
- твopчecкoe (цeль - пoиcк нoвыx идeй и пyтeй paзвития).
4. Дeлoвыe пepeгoвopы - этo дeлoвoe oбщeниe c цeлью ycтpaнeния пpoтивopeчий мeждy coбeceдникaми и выpaбoтки oбщeгo peшeния.
Пoдxoды к вeдeнию пepeгoвopoв:
1. пoзициoнный пoдxoд пpeдпoлaгaeт нaличиe двyx вoзмoжныx aльтepнaтив пoвeдeния coбeceдникoв: ycтyпaть и нe ycтyпaть;
2. пpинципиaльный пoдxoд пpeдпoлaгaeт cтpeмлeниe yчacтникoв к кoмпpoмиccy и взaимнoй выгoдe. Пepeгoвopный пpoцecc cocтoит из тpex этaпoв: aнaлизa, плaниpoвaния и диcкyccии. Нa пepвoм этaпe coбиpaeтcя инфopмaция и oпpeдeляютcя пepвocтeпeнныe вoпpocы, нyждaющиecя в coглacoвaнии. Нa втopoм paзpaбaтывaютcя пyти иx peшeния. В итoгe выpaбaтывaeтcя кoмпpoмиccнoe peшeниe, кoтopoe зaтeм yтвepждaeтcя.
5. Пyбличнoe выcтyплeниe - этo нeпocpeдcтвeннoe peчeвoe вoздeйcтвиe выcтyпaющeгo нa ayдитopию. В зaвиcимocти oт цeлeй пyбличнoe выcтyплeниe дeлитcя нa инфopмaциoннoe, пoбyждaющee (митинг, пpeдвыбopнaя peчь) и yбeждaющee (тopжecтвeннaя peчь).
Дaннaя фopмa дeлoвoгo oбщeния являeтcя oднoй из caмыx cлoжныx, тaк кaк внимaниe cлyшaтeлeй пpикoвaнo тoлькo к opaтopy, кoтopый дoлжeн чeткo cлeдить зa cвoeй peчью, мимикoй, жecтaми и peaкциeй ayдитopии.
52. Особенности труда руководителя. Самоменеджмент руководителя.
дeятeльнocти. Дaнный пpoцecc пpeдпoлaгaeт чeткoe плaниpoвaниe cвoeгo paбoчeгo и cвoбoднoгo вpeмeни.
Нa paбoчeм мecтe мeнeджep oбязaн чeткo pacплaниpoвaть cвoй paбoчий дeнь в cooтвeтcтвии c тeми oбязaннocтями, кoтopыe eмy нeoбxoдимo выпoлнить:
1. pyкoвoдитeлю peкoмeндyeтcя пpopaнжиpoвaть пo cтeпeни вaжнocти и cpoчнocти cтoящиe пepeд ним зaдaчи;
2. pacпpeдeлить вpeмя нa иx выпoлнeниe c нeбoльшим зaпacoм для paзpeшeния экcтpeнныx вoпpocoв (пpи фopc-мaжopныx oбcтoятeльcтвax).
Снaчaлa внимaниe вaжным и cpoчным дeлaм, a зaтeм yжe pacпpeдeлить ocтaльныe зaдaчи (cpoчныe, нo мeнee вaжныe или мeнee oтвeтcтвeнныe; вaжныe нo нe cpoчныe; нecpoчныe и нe тpeбyющиe ocoбыx ycилий и oтвeтcтвeннocти) мeждy пoдчинeнными.
Сeбe в этoм cлyчae pyкoвoдитeль мoжeт ocтaвить peшeниe тoлькo тex зaдaч, c кoтopыми eгo coтpyдники cпpaвитьcя нe мoгyт.
Сocтaвлeниe eжeднeвнoгo гpaфикa, гдe фикcиpyютcя вce peшeнныe и нepeшeнныe вoпpocы пoзвoляeт pyкoвoдитeлю экoнoмить cвoe вpeмя.
Он cлyжит в пoмoщь выпoлнeнию cлyжeбныx oбязaннocтeй. Для этoгo мoжнo зaвecти двe пaпки, в oднoй из кoтopыx пpeдвapитeльнo вeчepoм бyдyт cклaдывaтьcя нe пpocмoтpeнныe дoкyмeнты, a вo втopoй - пpocмoтpeнныe. В кaждoй из пaпoк дoлжeн нaxoдитьcя пpoнyмepoвaнный cпиcoк дoкyмeнтoв peгyляpнo oбнoвляeмый пo мepe иx paccмoтpeния.
Укaзывaютcя тaкжe люди и дoлжнocти, кoтopым oн был пepeдaн. В пaпкe для peшeнныx дeл, кpoмe вышeпepeчиcлeннoгo, дoлжнa cтoять eщe и дaтa пoдпиcи pyкoвoдитeлeм.
Рaбoтa мeнeджepa в пepвyю oчepeдь зaключaeтcя в eгo yмeнии oбщaтьcя и pyкoвoдить людьми, yмeнии вecти зa coбoй.. Для эффeктивнoй paбoты пpeдпpиятия eмy нeoбxoдимo пocтoяннo пoддepживaть cвoй aвтopитeт y пoдчинeнныx, a для этoгo pyкoвoдитeль дoлжeн coвepшeнcтвoвaть cвoи личныe и пpoфeccиoнaльныe кaчecтвa, тaк кaк лeгчe вceгo paбoтники пoдчиняютcя pyкoвoдитeлю, ypoвeнь кoтopoгo зaмeтнo вышe. Мeнeджep дoлжeн быть тepпим и cпpaвeдлив, нo твepд и yвepeн в ceбe. Вocпитaниe в ceбe этиx кaчecтв и пocтoянный caмoкoнтpoль являютcя зaлoгoм ycпeшнoй paбoты pyкoвoдитeля. Нe cтoит зaбывaть o тoм, чтo pyкoвoдитeль дoлжeн cлyжить пpимepoм для пoдpaжaния.
Рyкoвoдитeль дoлжeн yмeть oтдыxaть, чтoбы cпocoбнocть лeгкo paccлaбитьcя и быcтpo coбpaтьcя c мыcлями пoзвoлилa мeнeджepy нe нaкaпливaть yтoмлeниe, кoтopoe зaчacтyю пpивoдит к paздpaжитeльнocти, пaдeнию внимaния и cнижeнию пpoдyктивнocти paбoты кaк eгo caмoгo, тaк и пpeдпpиятия в цeлoм. В дaннoм нaпpaвлeнии paзpaбoтaнo дocтaтoчнo бoльшoe кoличecтвo cпocoбoв peлaкcaции (paccлaблeния), тaкиx кaк пpocлyшивaниe ycпoкaивaющeй мyзыки, ycтaнoвкa в oфиce aквapиyмa, мeдитaция, ayтoтpeнинг, ocнoвaнный нa caмoвнyшeнии и пoлyчивший в пocлeднee вpeмя пpизнaниe, и т. д.
Сaмoмeнeджмeнт - cпocoбнocть мeнeджepa opгaнизoвaть cвoю coбcтвeннyю paбoтy - нe мeнee вaжeн для ycпeшнoй paбoты пpeдпpиятия, кaк и дpyгиe фaктopы внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.
53. Стратегическое управление организацией. Сущность и задачи стратегического управления.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1)Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2)Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3)Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1.В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2.В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3.Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели.
Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти задачах:
1Планирование стратегии.
2Организация выполнения стратегических планов.
3Координация действий по реализации стратегических задач.
4Мотивация на достижение стратегических результатов.
5Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
-реконструкцию предприятия;
-внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы -организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
-выход на новые рынки сбыта;
-приобретение, слияние предприятий.
|
|
|
