 |
Внешняя и внутренняя среда организации
|
|
|
|
Под организацией в менеджменте обычно поднимают иерархически организованную совокупность людей, объединенных общими коммерческими целями (получение прибыли) и действующих на основе разделения труда.
Для того, чтобы могла возникнуть организация в этом втором значении, необходимо наличие трех условий:
1) есть хотя бы одна цель, которая объединяет членов организации;
2) есть хотя бы два человека, которые готовы работать и работают вместе для того, чтобы достичь стоящих перед ними целей;
3) есть хотя бы два человека, которые считают себя принадлежащими к организации.
Обязательные компоненты организации. Любая организация может быть описана с учетом целого ряда компонентов: цели, типа иерархии, характера управления и степени формализации.
Цель — это образ результата, в котором заинтересована организация и к которому она стремится. Различают цели-задания (например, заказ на специалистов), цели-ориентации, которые связаны с интересами участников коллектива, и системные цели, связанные с существованием и воспроизводством самой организации.
Иерархия предполагает распределение ролей на две группы: роли, наделяющие их носителей властью, и роли, ставящие индивида в подчиненное положение.
Управление представляет собой целенаправленное воздействие на индивида, чтобы побудить его совершать определенные действия, в которых заинтересована организация и в которых сам индивид может быть не заинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) и стимулирование.
Формализация отношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов. Важнейший, хотя и не обязательный, признак — договорное, документальное закрепление правил и норм в некой единой системе.
|
|
|
Любая организация переживает этапы развития:
рождение организации, главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
детство и юность, главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
зрелость, главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты;
старение организации, главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободныйрежим организации труда, участие в прибылях;
возрождение либо исчезновение, главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Внутренняя среда организации — это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т. д.
В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления.
Функциональные области — это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование.
|
|
|
Уровни управления — это звенья иерархической структуры управления. Обычно выделяют верхний, средний и низший уровень управления; соответственно, говорят о руководителях высшего, среднего и низшего звена.
Внешней средой принято называть внешние условия, которые оказывают влияние на деятельность организации. Не все ученые, изучавшие феномен управления, уделяли достаточное внимание внешней среде организации. В частности, школа научного менеджмента интересовалась в основном внутренней средой организации: именно ее правильное функционирование, по мнению представителей данной школы, непосредственно влияло на деятельность организации в целом. Признание важности внешней среды организации произошло примерно 50-е годы XX века.
Внешняя среда — это источник, очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то ееть, от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание. С этой точки зрения, организацию нередко сравнивают с живым организмом, который, приспосабливаясь к окружающей среде, меняет формы взаимодействия с внешней средой, причем эти изменения могут затрагивать даже внутреннюю структуру организации.
К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на деятельность организации, относятся;
а) поставщики;
б) акционеры;
в) потребители;
г) трудовые ресурсы;
д) учреждения государственного регулирования;
е) законы;
ж) профсоюзы;
з) конкуренты.
К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, относятся:
а) состояние экономики;
|
|
|
б) научно-технический прогресс;
в) влияние групповых интересов;
г) социокультурные и политические изменения;
д) существенные для организации события в других странах.
Можно также перечислить свойства, которые присущи внешней среде организации в целом. Иногда определение этих свойств может существенно помочь при выработке конкретных мер.
1. Любая среда характеризуется сложностью. Под сложностью среды понимают совокупность действующих в ней факторов, которые оказывают воздействие на функционирование организации. Кроме того, сложность зависит от того, насколько изменчивы действующие, в среде факторы, какие колебания в силе они допускают. Чем больше факторов, тем сложнее среда; чем более вариативны факторы, тем более сложной является среда.
2. Среда характеризуется также подвижностью. Подвижность указывает, насколько быстро изменяются факторы среды. В настоящее время наблюдается тенденция постоянного роста подвижности среды, что существенно осложняет деятельность организации. В то же время подвижность среды зависит от особенностей рынка, на котором действует организация, от состояния экономики, от поведения государства. Другими словами, среда различных организаций может существенно различаться в зависимости от того, в каком государстве они находятся.
Кроме того, подвижность среды — это не постоянная величина. Она может изменяться во времени. Однако гораздо более важной является неравномерность подвижности среды с точки зрения различных подразделений одного и того же предприятия. Нередко случается, что степень подвижности для одного подразделения ниже, чем для другого.
3. Для среды характерна взаимосвязанность факторов. Об этом качестве принято говорить в том случае, если изменение одного из факторов влечет за собой изменение другого фактора (других факторов).
4. Среда может обладать неопределенностью. О неопределенности говорят в том случае, если в распоряжении лица, принимающего решение, имеется слишком мало информации о среде, либо наличная информация может быть достоверной. При этом необходимо иметь в виду, что информации никогда не бывает достаточно — если бы это было так, мы могли бы предсказывать будущее. Другими словами, любой организации приходится действовать в условиях неопределенности; вопрос лишь в том, в какой степени эта неопределенность выражена.
|
|
|
Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:
1) миссия организации;
2) проблемы внешней среды организации;
3) установление планов в долгосрочной перспективе;
4) люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;
5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.
Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, И не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.
Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Ее целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:
• какие цели стоят перед объектом планирования?
• в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?
• при помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?
• каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?
Стратегический менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.
Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются и цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.
Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней и внутренней среды, 2) определение миссии и стратегический целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) реализация стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.
|
|
|
Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели», «Задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение отl наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «Декомпозицией миссии».
Миссия — это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов — как старых, так и потенциальных. В качестве хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.
Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания — это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.
Инновационный менеджмент
Инновационный менеджмент — это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися, коммерческой деятельности.
Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как производство, так и внутреннюю структуру организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде. Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):
• снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг;
• монополизация и повышение цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей;
• смена местной или государственной власти;
• изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье;
• появление новых технологий;
• создание новых видов товаров и услуг;
• стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в будущем, и т. д.
Изменения могут носить самый разный характер и осуществляться на самом разном общественном уровне. На основании общности можно выделить по меньшей мере пять уровней изменений: 1) изменения на индивидуальном уровне, 2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения) 3) изменения на уровне организации, 4) изменения не уровне отрасли, 5) изменения на уровне региона или всего государства. При подрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность осуществления.
Изменения на индивидуальном уровне, а также изменения на уровне отрасли, региона или государства нас интересовать не будут. Первый слишком узкий (какое нам дело до того, что Иванов решил работать лучше), вторые слишком обширны и к тому же касаются исключительно внешней среды. А вот на остальных изменениях необходимо остановиться подробнее.
1. Изменения на уровне малой группы. Принципиально важно, что на этом уровне ситуация более сложная, чем на уровне отдельного человека, поскольку внутри группы может завязаться борьба за или против инноваций. Справиться в данном случае сложнее, чем в случае с нежеланием меняться отдельного человека. Здесь приходится использовать либо приказ, либо убеждение, направленное на разъяснение пользы нововведения, либо дискуссию, которая ведет к компромиссу, хотя каждый из этих путей имеет свои недостатки.
2. Изменения на уровне организации. Процесс изменения в этом случае еще более сложен, так как должно установиться согласие между высшим руководством и всеми малыми группами организации. Этому могут противостоять различные части организации.
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Соответственно, инновационный проект – это особая деятельность, направленная на достижение целей, связанных с производством новых товаров или, при помощи ряда запланированных действий.
С точки зрения инвестиционного менеджмента, целесообразно различать рынок чистой конкуренции нововведений и рынок новаций.
Рынок чистой конкуренции нововведений — это совокупность продавцов и покупателей, которые совершают сделки с аналогичным товаров в ситуации, когда ни покупатель, ни продавец не оказывают большого влияния на уровень текущих цен. В данном случае принято говорить о «чистой» конкуренции, поскольку благодаря этому можно абстрагироваться от вопросов, связанных с разнообразными формами борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.
Рынок новаций — это рынок, на котором в качестве объекта купили - продажи функционируют продукты интеллектуальной деятельности. Особенность рынка новаций состоит в том, что на объект купли - продажи распространяются авторские права, оформленные в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами (как государственными, так и международными). Другими словами, на данном рынке в качестве продавца обычно выступают люди и организации, которые обладают правом на продукт. Рынок новшеств формируется научными организациями и коллективами, то есть объединениями научных работников, которые могут быть как временными, так и постоянными; кроме того, на данном рынке могут действовать научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций.
По И.Н. Герчиковой, процесс инновации предполагает последовательную реализацию следующих задач:
1) нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения;
2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
3) налаживание серийного производства продукции;
4) параллельную подготовку и организацию сбыта;
5) внедрение нового товара на рынок;
6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.
Самые важные задачи инновационной политики фирмы заключаются в необходимости сформулировать основную цель, определить срок ее выполнения, а также разработать методы оценки результатов и по возможности сократить сроки внедрения новых продуктов. Если будет определена четкая политика в области разработки новых продуктов, то будет упрощена процедура сбора информации и выработки предложений, а это повлечет за собой поиск новых возможностей и создаст мотивацию для исследовательских групп.
На предприятии, стремящемся предложить новый продукт, необходимо особо тесное взаимодействие службы научно-исследовательской и опытно-конструкторской разработки (НИОКР) со службой маркетинга. Подразделения НИОКР должны принимать активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Отделы НИОКР должны максимально учитывать требования потребителей и в соответствии с ними изменять технические показатели нового изделия.
Можно выделить следующие этапы процесса инновации:
1) этап систематизации информации о технологических изменениях на рынке, информации от конечных потребителей (в виде пожеланий, требований, рекламаций), а также информации о возможностях фирмы, степени риска и долгосрочных тенденциях развития целевых рынков;
2) этап отбора идей, на котором необходимо определить степень технологической общности новых и традиционных изделий, соответствие новой продукции имиджу фирмы. Кроме того, следует уделить внимание патентной чистоте будущего изделия;
3) этап анализа экономической эффективности нового продукта (его качества и потребительские свойства, технические и экономические характеристики, потенциальный рыночный спрос, объем инвестиций на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции) На этом этапе определяются необходимые ресурсы и сроки выхода на рынок с новым продуктом. Наконец, следует проанализировать и оценить прибыльность производства и разработать программу маркетинга,
4) этап создания продукта, на котором разрабатывается программа развития продукта, между подразделениями фирмы распределяются обязанности, создается образец и проводятся технические испытания. На этом же этапе определяется наименование товара, товарный знак, дизайн и упаковка;
5) Этап тестирования на рынке, предполагающий выбор каналов реализации, средств и методов рекламы, а также организацию технического обслуживания;
6) этап принятия решения о внедрении нового продукта в производство, который осуществляется на основе программы маркетинга по продукту, предполагающей коммерческое обоснование нововведения, анализ «производственных и финансовых возможностей организации; кроме того, на данном этапе необходимо установить соответствие продукта нормативам и стандартам и обеспечить его патентную защиту. Таким образом, процесс инновации заканчивается внедрением продукта в производство.
Неопределенность и риск в инновационной деятельности. Факторы неопределенности и риска — еще один момент, который важен с точки зрения инвестиционного проекта. Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях, значимых с точки зрения реализации проекта, в том числе информации о затратах и результатах. С неопределенностью приходится иметь дело всем организациям, поскольку неопределенность — неизбежный спутник любого бизнеса. Риск — это разновидность неопределенности, а точнее, неопределенность, которая связана с возможностью, что в ходе реализации проекта возникнут неблагоприятные ситуации и последствия.
Любая инвестиционная деятельность осуществляется в условиях неопределенности. Конечно, эта неопределенность бывает очень незначительной (например, в ситуации, когда необходимо произвести замену производственных мощностей). В этом случае то инвестиционное решение принимается просто, так как руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства и каким образом их можно, приобрести. Однако в значительной части случаев инвестиционная деятельность связана с высоким уровнем рисков. Например, если возникает необходимость расширения сферы деятельности организации, а тем более необходимость ее диверсификации, то есть расширения за счет освоения новых отраслей, фактор риска существенно возрастает.
Естественно, очень трудно (если вообще возможно) предсказать ситуации, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта. В то же время можно указать на типичные ситуации; на которые следует обратить внимание. Последовательное рассмотрение возможностей того, как будут развиваться события в определенных областях экономической и общественной жизни, позволяет по крайней мере выявить наиболее вероятные варианты и разработать стратегии и тактики поведения если эти варианты реализуются; если никаких средств противодействия неблагоприятным обстоятельствам у организации не имеется, это необходимо учесть при оценке привлекательности проекта.
Итак, при оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:
1) риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
2) риск, связанный с возможностью введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.;
3) риск, связанный с неопределенностью политической ситуации в стране или регионе;
4) риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
5) риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.;
6) риск, связанный с возможностью стихийных бедствий и неопределенностью природно-климатических условий;
7) риск, связанный с производством (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.);
8) риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения других участников проекта, в том числе инвесторов и акционеров; риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий -участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
В процессе оценки неопределенностей и рисков целесообразнее использовать метод формализованного описания неопределенностей метод заключается в описании всех возможных условий проекта. Такое описание может осуществляться в форме сценариев. Каждому возможному варианту развития событий необходимо поставить в соответствие затраты, которые потребуются для преодоления -неблагоприятных обстоятельств, а также показатели эффективности, которым должен в этих условиях удовлетворять проект. Затем необходимо -преобразовать исходную информацию о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий и соответствующих -показателях эффективности и, наконец, определить показатель эффективности проекта в целом с учетом неопределенностей в условиях его реализации и показателей ожидаемой эффективности.
Организационные структуры
Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер. Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто доверяют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задаваясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.
Формальные организации — это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).
Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целям и.
Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая её «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).
Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:
Вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;
Горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.
Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.
Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.
Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.
Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.
Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.
В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной. Эти требования представлены в таблице.
|
|
|
