 |
Понятие и классификация организационной культуры
|
|
|
|
Организационная культура: понятие, классификации, этапы и условия формирования
Понятие и классификация организационной культуры
Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе».
Каково операциональное содержание организационной культуры? Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому, это объясняется тем, что организационная культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как, например, структура организации, стратегия или бюджет организации.
Организационная культура — это синтез ценностей (убеждений), знаний и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения Стефана Роббинса [Robbins, I996], который выделяет семь ключевых характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру организационной культуры:
1) индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности проявления инициативы;
2) структуризация деятельности — степень регламентированности трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и положений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работника;
|
|
|
3) поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным и каковы из взаимоотношения;
4) идентификация — насколько работники отождествляют себя с организацией, насколько они включены (и мотивированы) в достижение целей организации;
5) вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения за труд (повышение заработной платы, премирование, продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и стимулируют трудовую активность;
6) конфликтность — уровень конфликтности в среде работников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;
7) рискованность — насколько работники стимулируются быть настойчивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.
Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относится к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и невидимая (подводная) части (рис. 38).
Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализованно) фиксируемые элементы культуры, такие как официально провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи организации, структура, технология, стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой частей «айсберга».
|
|
|
Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру, который и придает особенность каждой организации.
Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компаний проблема соотношения доминирующей культуры и субкультур приобретает особое значение.
Одной из операциональных форм измерения организационных культур является их естественное деление на сильные и слабые. Сильная культура характеризуется тем, что ключевые ценности организации воспринимаются персоналом более глубоко и охватывают наибольшее число людей.
Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают количественную сторону влияния на персонал, понятия «высокая культура» («продвинутая») и «низкая культура» («примитивная») выражают качественное содержание организации. Если понятия сильной и слабой культуры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал, то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры организации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффективность производства.
Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:
• динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому реагированию на изменение окружающей среды;
• стремление быть как можно ближе к потребителям, максимальное использование их идей относительно улучшения качества продукции и обслуживания;
|
|
|
• предоставление работникам большой самостоятельности в решении производственных задач, поощрение предпринимательства, новаторства и разумного риска на рабочих местах;
• создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;
• использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроле;
• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных возможностей использования внерабочего времени;
• культ учебы и повышения квалификации работников;
• простая система управления и скромный по численности управленческий персонал.
|
|
|
