Бюрократическая организационная структура

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра­вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической, или традици­онной, организационной структурой. Большинство современных орга­низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро­шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив­ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ­ников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порож­дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко­ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват­ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Бюрократический тип ОСУ имеет, как уже отмечалось, много разновидностей. Наиболее простой структурой управления является линейная, которая характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (линейный руководитель). Таким образом, низший уровень управления находится в подчинении только одного руководителя (принцип единоначалия). В такой структуре нет четкого разделения функций менеджмента, и присутствуют только линейные вертикальные связи. Данные структуры управления в чистом виде встречаются редко (в небольших по размерам организациях, использующих несложные технологии). В крупных организациях такие структуры управления применимы, как правило, на низовом уровне. Линейная ОСУ представлена на рис. 7.

 

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки, представленные в табл. 8.
Таблица Особенности линейной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

• Единство и четкость распоряжений и, как следствие, быстрота реакции; • согласованность действий исполнителей;• простота управления (один канал связи);• четко выраженная ответственность;• оперативность в принятии решений; • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

• Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;• перегрузка руководителя информацией; • множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;• концентрация власти в управляемой верхушке;• основной проблемой является ограниченное число подчиненных, которое может «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона контроля.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные ОСУ могут быть «плоскими» и «высокими». Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:
• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, или узкая);
• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией, или низкая);
• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения алгоритмизированы, или высокая);
• уровень сложности задач, стоящих перед организацией.
Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.
Таблица Факторы, определяющие тип линейной ОСУ

Параметры организации	Характеристикапараметра	Тип структуры
«высокая»	«плоская»
Сфера контроля	Широкая		х
Узкая	х
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений	Высокий	х
Низкий		х
Уровень неопределенностирешаемых задач	Высокий	х
Низкий		х
Уровень сложностирешаемых задач	Высокий	х
Низкий		х

В основе построения функциональных организационных структур управления – принцип специализации: каждый орган управления отвечает за решение проблем лишь в определенном направлении деятельности фирмы (производство, сбыт, финансы, кадры и т.

п.). Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура правления.

 

Как видно из рис. 8, вместо универсальных менеджеров (см. рис.7), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 10).
Таблица Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

В значительной степени недостатки линейной и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Данный вид ОСУ является одним из наиболее распространенных и представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис. 9). По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, осуществляющих управление персоналом, оценивается такими показателями как текучесть кадров, удовлетворенность трудом и др. Таким образом, строится система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой служ
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая, работа каждой подсистемы и организации в целом.

 

К недостаткам такой ОСУ можно отнести:
• невосприимчивость к изменениям;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление процесса управленческих решений.

14. Организационная культура: понятие, сущность и содержание.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкуренто-способность. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).

Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды пр.).

Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа по-

ведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение (отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали)

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: