Методы поддержания оргкультуры

Адаптация

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею обще групповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность.

 

 

Харис и Моран

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культу­ру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру­гих — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио­нальной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита­ния; едят ли работ­ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются

; • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си­лу; информирование работников; подходы к объясне­нию причин и др.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка ра­боты и вознаграждение; индиви­дуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взя­тые вместе, отражают и придают смысл концепции организацион­ной культуры. Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

♦ отражение в миссии организации ее основных целей;

♦ направленность на решение личных проблем или производст­венных задач фирмы;

♦ преданность или безразличие людей к организации;

♦ источник и роль власти; ♦ стили управления, способы оценки работников;

♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений; ♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

♦ ориентация на стабильность или изменения.

Типология С.Ханди.

Одна из наиболее развитых типологий принадлежит С.Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С.Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

· культура Зевса, или культура власти;

· культура Аполлона, или культура роли;

· культура Афины, или культура задачи;

· культура Диониса, или культура личности.

Культура Зевса - это, прежде всего, культура организации с приоритетом личной власти. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. Культура Аполлона - это бюрократическая культура, она успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует. В организации с культурой Афины ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

Типологии как инструмент исследования культуры организации имеют свои преимущества и свои недостатки. Они позволяют по отдельным признакам предположить состояние других элементов организации. Вместе с тем, типологии являются жесткими моделями, описывающими крайние состояния культуры организации.

 

Типология Ховстеда

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede).

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Результаты исследования Хофстеда весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им придется столкнуться с трудностями преодоления культурных барьеров.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

• индивидуализм — коллективизм;
• дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
• приемлемость неопределенности;
• мужественность — женственность (маскулинность — феминность);
• временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

Формирование оргкультуры

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции — организационная культура.

Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:

• истории об организации;

• истории о лидерах;

• организационные табу;

• обряды и ритуалы;

• язык общения;

• лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК:

• месторасположение организации;

• дизайн помещений;

• рабочие места;

• оборудование и мебель;

• удобства;

• комнаты приема;

• стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

• преобладающей культуры;

• субкультур групп;

• контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.

Влияние ОК определяется:

• масштабами атрибутов культуры;

• степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;

• ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

• культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

• напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

• ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).

• ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.

• Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.

• Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

• модель Сате;

• модель Питера и Утермана;

• модель Парсонса;

• система Квина и Рорбаха.

МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;

• обоснование «нужного для организации» поведения работни­ков;

• вмешательство в коммуникативные процессы организации;

• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в успех дела;

• внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;

• поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;

• формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;

• взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.

МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

• интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.

Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наибо­лее целесообразным является развитие персонала, его квалифика­ции через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее ак­туальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффектив­ности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централиза­ция и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помо­щью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стра­тегии и культуры в организации. В данном случае возможны следую­щие ситуации:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению избранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую ОК;

• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией орга­низации;

• стратегия организации подстраивается под существую­щую ОК.

При изучении влияния «национального» (этнического) на организа­ционную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, об­разование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования

людей), система здоровья (забота о здоровье), система от­дыха (забота об отдыхе);

• в модели Хофстида — это переменные национальной культу­ры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция вла­сти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на сте­пень мужественности (женственности) в делах, стремле­ние избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

• в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейт­ральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворе­ние, в работе важен процесс, в работе важен результат), от­ношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллек­тивизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

• в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), инте­рес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою тео­рию эффективного управления — теорию организационной культу­ры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность персонала;

• умеренное продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:

• долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);

• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециа­лизированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отно­шения).

Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои пре­имущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

Методы поддержания оргкультуры

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут

потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры

усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать

внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других.

Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать

определённые аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

«Обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения». Сила обряда в его эмоционально психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками

обрядового действия. «Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые

управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение». Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий – ослаблять. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, – все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо этого необходимо ответить на вопрос, не является ли чрезмерное увлечение ритуалами препятствием на пути

реализации целевых установок предприятия.

Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной

культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Изменения оргкультуры

Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

 

Типы изменений разнообразны:

 

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

· введение новой техники и технологии;

· изменение в организационной структуре;

· увольнение рабочих;

· расширение обязанностей;

· новая система оплаты труда;

· переход на другой режим работы и т.д.

 

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

Изменение культуры

1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)
4. Никаких изменений (статус-кво)	2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности)

Изменение поведения

1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.

Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.

Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.

 

2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).

Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

 

3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения осмысленны;

Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

 

4. Никаких изменений. Статус-кво.

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.

 

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

 

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

· Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

· Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

· Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

· Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

· Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

· Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

· Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

 

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и м ер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Стресс

Многие люди постоянно находятся под влиянием стресса. Это негативно сказывается на здоровье человека. Истощаются нервные клетки, снижается иммунитет, появляется склонность к различным физическим заболеваниям. А так же есть вероятность, что под действием стресса может появиться и психическое расстройство. Например, невроз навязчивых состояний, который не так-то просто поддается коррекции.

 

Пример из жизни: Анастасия жила счастливой жизнью до тех пор, пока от нее не ушел близкий человек. Этот уход она восприняла очень тяжело. Но Настя ничего не делала, чтоб смягчить воздействие стрессовой ситуации. А напротив, занималась самобичеванием. И в результате у девушки появилась фобия.

Или другой пример:

Сергей Иванович постоянно нервничал на работе. Даже дома он не мог полностью отойти от дел. В мыслях он был на служебном месте. Он все думал, как ему справиться с работой, как улучшить работу, как больше денег заработать, чтоб прокормить семью.

И в результате он заработал вначале хроническую усталость. А после язву.

Из этих двух примеров ясно, что стрессы оказывают отрицательное действие.

 

Вот список последствий влияние стресса на человека:

1.Энергетика человека под воздействием стресса снижается, появляется быстрая утомляемость. Силы истощаются, и возникает такое ощущение, что ничего не хочется делать. Нет сил, чтоб успешно справляться с работой.

2.Эмоциональная сфера страдает, снижается настроение, появляются депрессивные мысли. Человек начинает концентрироваться на плохом, а это приводит к тому, что плохое только усиливается. И получается замкнутый круг, из которого нужно выходить с помощью освобождения от отрицательных эмоций.

3.Физическое здоровье дает сбои. Обостряются хронические заболевания или появляются новые, такие как гипертония, диабет, болезни желудочно-кишечного тракта, болезни сердца и многие другие. Так же под влиянием стресса у человека повышается риск заболевание онкологией.

4.Человек, под влиянием стресса может поправиться. Это происходит потому, что еда начинает выполнять защитную функцию, происходит заедание стресса и естественно это отражается на вашей фигуре не самым лучшим образом.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: