Обратная сторона проектных команд

 

Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрицательный фактор, который в литературе называется «болезнью проектной независимости». Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление «мы - они». У членов проектной команды развиваетсявысокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызывающее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, начинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, особенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда. Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как «Серебряные Пули» или «Тигры», а также дополнительно их стимулировать, лишь усиливает противоречия между проектной командой и основной организацией.

Подобное произошло с крайне успешной командой разработчиков компьюте­ров «Макинтош» из фирмы Apple. Стив Джобс, совмещавший в то время посты председателя «Apple» и управляющего проектом «Макинтош», щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобс считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл ра­ботниками «второго сорта». Инженеры из подразделения «Apple II», которые приносили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отношения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами «Apple II», сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями команды «Mac», выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой. «Ребята из «Мас» кричали, что они — «будущее компании». Ребята из «Apple II» кричали, что они — «деньги компании». Затем полетели ручки и карандаши. Я ждал, когда же наконец упадут бумаги, и они кинутся их собирать».

Хотя со стороны это могло показаться забавным, но драка между группами «Apple II» и «Мас» серьезно подорвала работу Apple в 1980 годах. Джон Скалли, заменивший Стива Джобса на посту председателя Apple, сказал, что корпорация превратилась в две «воюющие компании», и назвал улицу между зданиями «Apple» и «Macintosh» «демилитаризованной зоной».

Организация проектов в матричной организации

 

Матричная структура управления является гибридной организацион­ной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмен­та «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления - по функциональным ли­ниям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны од­новременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмот­рим общее применение структуры и затем перейдем к более подробному обсуждению ее деталей. Рассмотрим рис. 8 - 4. Одновременно разрабаты­ваются три проекта: А, В и С. Все три управляющих проекта (РМ а - с) под­чиняются директору проектного департамента, который руководит всеми проектами. У каждого проекта есть администратор, хотя у проекта С он работает на полставки.

 

 

Рис. 8-4. Структура матричной организации

 

Проект А связан с дизайном и расширением существующей производственной линии по обработке новых металлических сплавов. Над проектом А будут работать 3 - 5 человек из производственного и 6 человек из технического отделов. Некоторые из них работают на полставки, некоторые на полную, в зависимости от потребностей на разных стадиях проекта. Проект В связан с разработкой нового продукта, здесь необходимо серьезное участие специалистов из технического, производственного отделов и отдела маркетинга. Проект С связан с прогнозированием изменений спроса. Одновременно с работой над этими, а также и другими проектами, функциональные подразделения продолжают выполнять свои основные обязанности.

Матричная структура создается для оптимального использования ре­сурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязан­ности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проек­том достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в табл. 8 - 1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

!!! В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональ­ные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

 

Таблица 8 – 1. Разделение ответственности между менеджером проекта и функциональным менеджером в матричной структуре

 

Менеджер проекта	Обсуждаемые вопросы	Функциональный менеджер
Что нужно сделать?	Кто будет работать над заданием?	Как будет выполняться задание?
Когда задание должно быть выполнено?	Где будет выполняться задание?
Сколько денег выделено на выполнение задания?	Почему надо выполнить задание?	Как работа над проектом повлияет на обычную функциональную работу?
Насколько хорош был проект в целом?	Удовлетворительно ли выполнено задание?	Насколько хорошо был использован функциональный вклад?

Различные матричные формы

 

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от спо­соба и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функ­циональных управляющих.

1. Слабая, легкая или функциональная матри­ца — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров.

2. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, — это традиционная матричная структура.

3. Сильная, тяжелая или проектная матрица — это система, в которой баланс полномочий на сторо­не управляющего проектом.

 

Относительная разница в полномочиях между функциональными уп­равляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаи­мосвязанных параметров. Одним из таких параметров является уровень подотчетности.

Управляющий проектом, подчиняющийся непосредствен­но генеральному директору, имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу. Распо­ложение проектных операций — это не самый важный фактор. Управляю­щий проектом оказывает значительно большее влияние на участников про­екта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах. Аналогично коли­чество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также игра­ет существенную роль.

Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем пол­номочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляюще­го проектом. Вот краткое описание трех типов матриц:

- Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управ­ляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом про­екта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и состав­ляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе рабо­ты и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет не­прямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: