 |
Выбор критериев и расчет рейтинга поставщика.
|
|
|
|
Имеется два основных критерия выбора поставщика:
3. стоимость приобретения продукции или услуг;
4. качество обслуживания.
Прочие критерии:
12. удаленность поставщика от потребителя,
13. сроки выполнения текущих и экстренных заказов,
14. наличие у поставщика резервных мощностей,
15. организация управления качеством продукции у поставщика,
16. психологический климат в трудовом коллективе поставщика,
17. риск забастовок у поставщика,
18. способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования,
19. кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.
20. гибко реагирует на запросы потребителей
21. достаточный опыт работы
22. удобная и легкая система закупок
метод рейтинговых оценок
Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
|
|
|
Организация службы закупок на предприятии.
Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:
— что закупить;
— сколько закупить;
— у кого закупить;
— на каких условиях закупить.
Кроме того, необходимо выполнить работы:
— определить потребности в материальных ресурсах;
— исследование рынка закупок;
— выбор поставщика;
— осуществление закупок;
— контроль поставок;
— подготовка бюджета закупок;
—координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиком.
Обеспечение эффективности снабжения необходимо для создания инфраструктуры процесса и структуры управления снабжения.
Инфраструктура снабжения: складское, транспортное, заготовительные хозяйства.
Могут быть подразделены по переработке отходов производственного и тарного хозяйства.
Складское хозяйство: общезаводские склады, склады отдельных производств, цеховые склады, крупные региональные склады.
В целом структура обусловлена характером снабжения, способа поставки, масштабом производства, управленческие решения.
Формы организации управления снабжением: централизованное, децентрализованное.
1)децентрализованное
+ работники подразделения лучше знают, что им заказать
+возможность быстрого удовлетворения потребностей в материальных ресурсах
-разные оперативные вопросы. Служащие могут не заметить планирование организации в целом.
-недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения
-ни одно подразделение не может быть достаточно крупным, чтобы в нем проводили анализ в основных функциональных абсолютных логистики снабжения: транспортные услуги, анализ закупок, работа с таможней, складирование.
|
|
|
2) централизованное
Централизация закупок характеризуется одним отделом снабжения.
+улучшается процесс планирования закупок
+единая система качества поставляемого товара
+возможность оптимизации организации снабжения: упрощается поиск поставщика, нет дублирования некоторых операций, склад, транспортировка, возможность получения оптовой скидки
+повышение квалификации и улучшения качества поставок
- длительный процесс определения потребности и ее удовлетворения.
Организационные структуры управления компаний с различными типами связи закупок и логистики.
Существует два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.
Вариант 1
| Генеральный директор |
| Дирекция по производству |
| Дирекция по закупкам |
| Производственные подразделения |
| Управление по материальным ресурсам |
| Управления по закупкам |
| Решение задач: что закупить; сколько закупить Выполнение работ: организация складирования закупленных предметов труда |
| Решение задач: у кого закупить; на каких условиях закупить Выполнение работ: заключение договора; контроль за исполнением договора; организация доставки закупленных предметов труда |
Представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Задачи что закупить и сколько закупить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
|
|
|
| Генеральный директор |
| Дирекция по производству |
| Дирекция по материально-техническому снабжению |
| Основное производство |
| Управление запасами |
| закупки |
| Склады |
| Решение задач: у кого закупить, на каких условиях закупить Выполнение работ: заключение договоров, контроль за исполнением договоров, организация доставки товаров |
| Решение задач: что закупить, сколько закупить |
| Выполнение работ: организация складирования закупленных предметов труда |
предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Показатели эффективности снабженческой деятельности.
Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности.
|
|
|
