Анализ хозяйственного и продуктового портфелей матрицы БКГ и Мак-Кинзи

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик».

McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг.

Рисунок 1. Матрица McKinsey (Привлекательность отрасли – конкурентоспособность фирмы)

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли

Нижние левые клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.

Преимущества:

• вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;
• девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;
• более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG:

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG в 3 аспектах:

1. Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка. Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

2. Конкурентное преимущество заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

3. И, наконец, Матрица McKinsey работает в формате матрицы 3*3, тогда как Матрица BCG - в формате 2*2. Это обуславливает больший набор вариантов.