 |
Рационализация должностной структуры
|
|
|
|
Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает эффективность работы.
Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.
При этом могут иметь место:
¨ противоречия между экономической и социальной эффективностью;
¨ стремление к поддержанию или расширению власти;
¨ конкуренция между практиками и теоретиками;
¨ борьба за место при массовых увольнениях и проч.
Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.
Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.
Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.
|
|
|
Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.
Условия эффективности совмещения:
¨ технологическая и функциональная психологическая связь работ;
¨ одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;
¨ максимальное повышение требований к условиям и организации труда.
Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.
Основные виды совместительства:
¨ эпизодическое (например, при подмене заболевших);
¨ периодически повторяющееся; постоянное;
¨ простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);
¨ частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);
¨ последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);
¨ одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;
¨ индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.
Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.
|
|
|
Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.
Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на следующих посылках:
1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.
3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций недопустимо.
Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 25-40%.
Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:
¨ анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;
¨ организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.
На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.
Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.
В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.
|
|
|
В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.
На основании этих данных:
1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);
2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);
3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;
4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:
¨ по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;
¨ анализируются руководящие должности;
¨ оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.
При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, ¾ сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.
Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.
Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях = 8 + 12 + 12 + 12 = 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.
Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.
В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.
|
|
|
Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.
Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю ¾ 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 4.3. Рабочее место
Общие понятия
Рабочее место ¾ это первичное звено в структуре любого производства. Оно рассматривается в двух аспектах:
¨ как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников (здесь на первом месте проблема проектирования, планирования, аттестации);
¨ как зона организации жизнедеятельности людей.
Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.
Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны, ¾ основа организации деятельности фирмы.
Рабочие места можно классифицировать по различным признакам. Классификация рабочих мест ¾ определение относительной ценности каждого с точки зрения его вклада в достижение целей, уровня ответственности, требуемого образования, напряженности, условий труда и проч.
1. Исходя из числа занятых, они могут быть индивидуальными или коллективными. Например, автобусом управляет один человек, а кораблем ¾ несколько.
2. По степени специализации выделяют универсальные рабочие места, связанные с выполнением разнообразных операций, и специализированные, где осуществляется только одна.
Например, секретарь работает с компьютером, факсом, телефоном, ксероксом, картотекой и проч., руководитель осуществляет сотни функций, в то же время кассир в магазине лишь выдает и получает деньги.
Рабочее место в идеале должно быть специализированным, т. е. объединять однородные функции, отсюда ¾ опыт работника и высокая эффективность труда. Но узкая специализация и однообразие решаемых задач ведут к повышенной утомляемости работников и снижению их производительности, поэтому на практике создаются смешанные места, так называемые поливалентные.
|
|
|
3. По такому признаку, как фиксированность, рабочие места можно разделить на стационарные, подвижные и неопределенные.
Стационарным является рабочее место оператора за пультом управления; подвижным ¾ путевого обходчика; неопределенным ¾ руководителя, который должен ежедневно встречаться со многими людьми на их территории и в своем кабинете.
4. По уровню механизации рабочие места делятся на ручные, где результат труда определяется только затратой физических и духовных сил самого работника, (слесарь-ремонтник); механизированные, где роль человека состоит в управлении оборудованием, которое производит уже соответствующие операции (водитель автомобиля); автоматизированные, где работник осуществляет контроль управляющего устройства (оператор за пультом).
5. По числу обслуживаемых единиц оборудования рабочие места можно рассматривать как одностаночные и многостаночные.
Возможность многостаночного обслуживания связана с отсутствием необходимости постоянно наблюдать за работой того или иного отдельного агрегата и большими промежутками времени между его остановками или сменой режима. Например, ткачиха подходит к станку, только если оборвалась нить или закончилась бобина.
6. С учетом пространственного расположения можно говорить о четырех типах рабочих мест: в помещении (конторский служащий), на открытом воздухе (строитель), под землей или под водой (работник метрополитена, водолаз), на высоте (космонавт).
7. В соответствии с количеством смен рабочие места могут быть односменными(у большинства служащих), полуторасменными (чаще всего в сфере обслуживания), многосменными (на предприятиях с непрерывным производством или там, где используется дорогостоящее оборудование).
8. Если на рабочих местах непосредственно осуществляется деятельность, направленная на достижение цели предприятия, они относятся к основным (например, место руководителя), в противном случае ¾ к вспомогательным (место секретаря).
9. С учетом характера трудовой деятельности различают места рабочих, т. е. лиц, преобразующих те или иные материальные объекты, и служащих, выполняющих различные операции с информацией.
10. С учетом особенностей применяемого типа технологий.
11. Рабочие места могут принадлежать к самым разнообразным сферам деятельности: производству, управлению, снабжению, сбыту, научным исследованиям, конструкторским разработкам и проч.
|
|
|
