Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, кото­рые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немец­ким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо­дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи­альные положения: четкое разделение труда, следствием которого яв­ляется необходимость использования квалифицированных специали­стов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с ква­лификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта раци­ональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организа­ция управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Осно­ву линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизы­вающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оценива­ются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, ха­рактеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудо­вания и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценива­ют показателями времени простоев и затрат на проведение ремонт­ных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ­бы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равно­мерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях ра­ботников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача инфор­мации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования дей­ствий разных функциональных служб резко увеличивает объем рабо­ты руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эше­лона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и пол­номочиями у руководителей разных уровней и подразделений; пре­вышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные пото­ки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсут­ствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регла­ментирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функци­ональное разделение управленческого труда в штабных службах раз­ных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам наше­го столетия. Необходимость новых подходов к организации управле­ния была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процес­сов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие органи­зации, которые в рамках своих предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им опре­деленную самостоятельность в осуществлении оперативной деятель­ности. В то же время администрация оставляла за собой право жестко­го контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизован­ной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подраз­делений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориента­ции на потребителя (потребительская специализация), по обслужи­ваемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяй­ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им сво­боду для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координа­ции работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управле­ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных от­делениях управление строится по линейно-функциональному типу.