Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала 1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения


Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
-оказание консультативной помощи линейным руководителям; ;
-разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; ;
-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. [6] .
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,
-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; ;
-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; ;
-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.[7]

1.2. Методы развития персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны. .
Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.
Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов. .
Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения. .
Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.
Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.
Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Методы обучения вне рабочего места:

Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:
традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании).
Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта; общая дискуссия. .
Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы. .
Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.[8] .
Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям. .
Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.[9] .
Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава работников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте. .
Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов. .
В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел — дополнительная информация о сотруднике — в котором хранятся данные таблиц, созданных самим пользователем. .
Организация может направлять своих сотрудников на обучение и производить оплату обучения. Данные действия осуществляются путем оформления соответствующего приказа, содержащего основания направления сотрудника на учебу. .
По некоторым причинам сроки обучения могут переноситься или направление на обучение может быть отменено, что также документально оформляется приказами по соответствующим распорядительным действиям по персоналу. .
Решение предусматривает отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию работников: формировать план-график аттестаций и создавать аттестационные списки; просматривать и вводить аттестационные данные. При формировании перечня работников, включаемых в список на проведение аттестации, осуществляется контроль по текущему назначению работника, и если аттестация не проводится или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки могут формироваться как автоматически, так и вручную. Сведения об аттестации отражают: результат, рекомендации, планируемое подразделение и должность. С помощью специальных функций возможно проведение и отслеживание повышения квалификации работников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание перечня мероприятий по повышению квалификации, обучение и переобучение работников, формирование план-графика повышения квалификации и создание списков на обучение работников; просмотр и отметка факта прохождения обучения. . . План-график повышения квалификации (переквалификации) формируется с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять работников в график можно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и результатах аттестации и о повышении квалификации сотрудников. .
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. .
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по вакантным местам; перемещение работников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Немаловажным аспектом является также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения могут придти на предприятие, имея достаточные навыки работы.[10] .
Выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. .
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. .
Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. .
Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.[11]





©2015- 2017 megalektsii.ru Права всех материалов защищены законодательством РФ.