 |
Желание Клиента купить должно перевешивать страх перед изменениями, нежелание расстаться с деньгами, опасение сделать ошибку».
|
|
|
|
Личный порог и его «раскачка»
У каждого коммерсанта свой личный порог. Личный порог – максимальный размер сделки, заключенной данным коммерсантом в той Компании, где он сейчас работает.
Учитывается размер сделки, заключенной в рамках одного раунда переговоров и потом оплаченной. Разумеется, большинство переговоров на крупные суммы требуют многих звонков и встреч. Но все равно в результате происходит та встреча, когда стороны обсуждают финансовые условия сотрудничества и ударяют по рукам. Сумма, на которую заключено это соглашение, либо та ее часть, которая потом была реально оплачена, и учитывается как личный порог.
ПРИМЕР
Если максимальная сумма заключенного Вами договора на поставку стройматериалов – 5 млн рублей и заказчик полностью ее оплатил, Ваш личный порог равен 5 млн. При этом неважно, оплатил заказчик эту сумму сразу или частями на протяжении полугода. Если же Вы договорились на 5 млн, а потом заказчик оплатил только часть контракта, на сумму 3,5 млн, Ваш личный порог будет составлять 3,5 млн.
Если Вы в соответствии со спецификой Вашего бизнеса обсуждаете на переговорах суммы ежемесячных поставок, так и учитывается Ваш личный порог. Например, Вы провели переговоры о поставках в сеть гипермаркетов эксклюзивной детской одежды на сумму $300 тыс. в месяц. И это максимальный заключенный Вами контракт такого рода. Если поставки на эту сумму идут и гипермаркеты за них платят, Ваш личный порог составит $300 тыс. в месяц. Если же в результате усадки ежемесячные поставки сократились до $150 тыс. в месяц, то Ваш личный порог составит $150 тыс. в месяц. При условии, конечно, что гипермаркеты выплачивают Вам эти деньги.
|
|
|
При приеме сотрудника на работу полезно поинтересоваться максимальным размером сделки, которую он когда-либо заключал. Также уточните, что именно он продал на эту сумму. Эта информация позволит понять, к переговорам о каких суммах привык коммерсант. Но то, что на прошлом рабочем месте он заключал контракты на миллионы долларов или рублей, еще не означает, что такие же контракты он сможет заключать у Вас.
ПРИМЕР
Один мой знакомый коммерсант, занимаясь оптовой продажей пива, заключал контракты на суммы до 60 млн рублей.
Потом он перешел на работу в компанию, где продавал интернет-рекламу. Там контракты на суммы от $300 до 500 у него заключались неплохо. Но уже на сумму $800-1000 не было ни одной продажи. Что поделать – ограничение личного порога! Контракты на сумму в $500 казались ему привычными. А контракт на сумму $1000 – это слишком много, это дорого!
Именно так и работает ограничение личного порога. Предположим, у Вас есть опыт продаж на максимальную сумму в 500 тыс. рублей. Переговоры о суммах в 200–300 тыс. рублей Вы будете вести без особых сложностей. Переговоры на 500 тыс. тоже проведете нормально: такой опыт у Вас уже был. С переговорами на 550–600 тыс. (плюс 10–20 % к достигнутому ранее личному порогу) Вы, скорее всего, тоже справитесь достойно. А вот в переговорах о сумме в один-два миллиона Вы будете чувствовать себя неуютно – начнете волноваться, вести себя не вполне адекватно. Ваша неуверенность будет видна невооруженным взглядом. Почувствовав ее, Клиент сделает соответствующие выводы. И ваши переговоры вряд ли завершатся успехом.
Однако то, что переговоры о достаточно крупных суммах, к которым Вы не привыкли, будут значительно менее успешными – еще полбеды. Настоящая беда заключается в том, что из-за ограничения личного порога Вы даже не пытаетесь делать Клиенту предложения на большие суммы. Более того – Вы просто не видите, что бы такого предложить Клиенту на один-два миллиона. Подчиняясь диктату привычных для Вас размеров сделок, Вы ищете возможность сделать Клиенту предложение на 100–200 тыс. рублей, в лучшем случае на 500 тыс. рублей. При этом другой переговорщик, который уже имеет опыт сделок на 3–5 млн рублей, может сделать тому же самому Клиенту предложение на 4,5 млн. Предложений на 100 тыс. рублей этот переговорщик не будет делать просто потому, что ему скучно разговаривать о таких суммах. И уж будьте уверены: если Клиенту действительно нужно что-то закупить на 4,5 млн, в результате он примет либо это предложение, либо одно из аналогичных. Предложения на 100–300 тыс. он серьезно рассматривать не будет.
|
|
|
При этом в Вашей команде могут работать сотрудники, для которых привычный размер сделки – 10–20 тыс. рублей. Такой вот у них личный порог! Хотя продают они те же самые товары и услуги, что и Вы. Они смотрят на Клиента и думают: что бы ему такого предложить тысяч на 20, в крайнем случае – на 5. А уж если они сделают предложение на 40 тыс., то будут считать это подвигом. Если переговоры с тем же Клиентом будете вести Вы, то сделаете ему предложение тысяч на 400. И Клиент легче заплатит Вам эти 400 тыс., чем 40 тыс. Вашему сотруднику.
ПРИМЕР
В одной из региональных газет по трудоустройству, с которой мы работали, я познакомился с очень активной пожилой дамой – агентом по рекламе. Не жалея сил, она делала в среднем 70 продаж ежемесячно. Сумма каждой ее сделки составляла от 140 до 600 рублей, в среднем – 300 рублей. Легко подсчитать, что средний оборот всех ее продаж за месяц составлял 21 000 рублей. При этом в той же команде работали рекламные агенты, которые могли взять сумму от 20 до 100 тыс. рублей одним контрактом.
Деньги она брала за размещение объявлений о вакансиях. Разумеется, за такие суммы можно было разместить только маленькие строчные объявления. Объявление за 600 рублей эта дама считала дорогим, а рекламные блоки стоимостью от одной-двух тысяч рублей продавать просто не решалась. Как она говорила: «Реклама у нас и так очень дорогая! Клиенты мне 300 рублей еле-еле платят, у них денег нет. А если я им предложу рекламный модуль за 1000 – они развернутся и уйдут. К тому же Клиенты жалуются, что реклама у нас плохо работает. Объявления они размещают, а звонков от соискателей поступает мало».
|
|
|
По поводу того, что для ее Клиентов 1000 рублей – слишком большие деньги, эта дама просто вводила себя в заблуждение. Некоторые из ее Клиентов платили от 100 до 300 тыс. рублей в месяц за рекламу на телевидении.
Правдой было то, что многие ее Клиенты были недовольны отдачей от рекламных объявлений в газете. Почему? Виновата была явно не газета: в том городе это было лучшее издание по трудоустройству. И разумеется, большинство серьезных Компаний размещали в нем свои объявления о вакансиях. Причем не куцые текстовые объявления, а рекламные блоки хорошего размера.
Теперь представьте себя на месте соискателя. Он покупает газету по трудоустройству и просматривает все объявления по интересующим его вакансиям. Найдя подходящие объявления, он обводит их кружочком или отмечает как-то еще. После просмотра газеты отмечены 15 достойных модулей и 17 мелких плюгавых текстовых объявлений. Как Вы думаете, в трудоустройстве в какую Компанию соискатели будут больше заинтересованы? В ту, которая оформила свою вакансию в виде большого и красивого рекламного модуля?
Или в Компанию, у которой нет денег даже для того, чтобы разместить нормальное объявление о вакансии?
Если бы Компании, размещавшие текстовые объявления за 300 рублей, вместо этого использовали нормальные рекламные модули стоимостью две-три тысячи рублей, результаты были бы совершенно другими. По нашему опыту и опыту наших партнеров, отдача от размещения в этой газете подобных рекламных модулей была колоссальной. Звонки от соискателей шли десятками и сотнями. Когда получаешь от объявлений по трудоустройству такую отдачу, то потом опять размещаешь объявления в этой газете и платишь за них с удовольствием!
Беда рекламного агента была в том, что она брала со своих Клиентов слишком мало. Они с удовольствием платили бы за объявления две-три тысячи и получали бы хороший результат. А когда они размещали объявления за 300 рублей, результат был плохой. Поэтому Клиенты говорили, что реклама в этой газете никуда не годится, и платили за следующее объявление 300 рублей, просто чтобы отвязаться от рекламщицы.
|
|
|
Причиной было, конечно, ограничение личного порога. И посмотрите, какую высокую цену платили за это все участвующие стороны! Дама зарабатывала в несколько раз меньше того, что могла бы спокойно зарабатывать на тех же самых Клиентах. Клиенты несли колоссальные потери из-за того, что их объявления о вакансиях не срабатывали. Экономия на размещении объявления ценой в одну-две тысячи рублей ничто по сравнению с потерями из-за того, что месяц за месяцем не удается найти нужных сотрудников. Наконец, сама газета по трудоустройству теряла не только деньги, но и репутацию. С тех же самых Клиентов издание могло получать в несколько раз больший оборот. Но еще хуже то, что многие из них считали рекламу в этой газете бесполезной и некоторые наверняка рассказывали об этом своим знакомым. Так укреплялась дурная репутация газеты, а ведь она действительно была самым эффективным изданием по трудоустройству в городе!
Эта история – иллюстрация того, что происходит, когда нарушается один из ключевых принципов переговоров и продаж:
«Никогда не экономьте деньги Клиента за Клиента!»
Как же бороться с ограничением личного порога? Для начала нужно определить, каковы личные пороги у Вас и Ваших сотрудников. На очередном совещании отдела продаж попросите каждого сотрудника назвать сумму самой крупной его сделки, за которую деньги уже поступили. Рекомендую на всякий случай уточнять, о каком Клиенте идет речь и за что он платил.
У коммерсантов есть склонность приукрашивать действительность. Например назвать Вам сумму сделки, по которой оплата пришла лишь частично или вообще еще не поступила.
Когда Вы составите список максимальных сумм сделок всей Вашей команды, картина с личными порогами станет более ясной. Например, у Вас максимальная сделка – на $1 435 000. У двух Ваших сотрудников – Абрамовича и Рабиновича – $540 000 и $620 000 соответственно. И еще у четырех сотрудников команды – от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.
Понятно, что, если молодняк будет ходить на переговоры сам по себе, на крупные сделки они не выйдут никогда. Поэтому когда сотрудник, еще не привыкший к крупным сделкам, ведет переговоры со средним или крупным Клиентом, в финальных переговорах вместе с ним должен принять участие опытный «дожимщик». В Вашем случае это либо Абрамович, либо Рабинович, либо Вы сами. С другой стороны, если Абрамович или Рабинович выходят на особо крупную для них сделку (от миллиона долларов и выше), им имеет смысл проводить финальные переговоры по таким сделкам вместе с Вами. После нескольких успешных совместных сделок, когда они уже привыкнут к новому уровню контрактов, они смогут проводить переговоры по миллионным контрактам самостоятельно.
|
|
|
Почему ограничение личного порога имеет такое большое значение? Дело в том, что переговорный ресурс коммерсанта ограничен. И ограничение возникает прежде всего из-за того, что переговоры требуют времени, а время – ограниченный ресурс. К примеру, коммерсант может провести в среднем за день две-три часовые встречи в разных районах города. Это дает нам 10–15 встреч в неделю. Большинство переговоров многоэтапные, и далеко не все приводят к успешному результату. Получается, что количество сделок, которые коммерсант может заключить в течение месяца, строго ограничено. Это количество можно постепенно выявить опытным путем. Например, в одной из моих Компаний коммерсанты могли сделать за месяц от 20 до 40 простых типовых продаж. Если же коммерсанты вели переговоры по более серьезным контрактам, они могли заключить от двух до пяти таких крупных сделок за месяц – не больше.
Количество сделок, которые коммерсант Вашей команды может заключить в течение месяца, нельзя каким-то чудом увеличить в несколько раз. Чтобы с помощью коммерческого отдела зарабатывать больше денег, у Вас остается два пути. Один путь экстенсивный – увеличение количества коммерсантов. Минус этого пути в том, что управленческие проблемы разрастаются сразу, затраты Компании на оклады сотрудников тоже увеличиваются, а вот доходы растут далеко не так быстро. Когда еще новые сотрудники смогут приносить Вам столько, сколько опытные бойцы команды!
Другой путь – интенсивный – связан с «раскачкой» личного порога всех сотрудников команды. Оборот, который сотрудники отдела продаж приносят в Компанию, равен количеству сделок, умноженному на среднюю сумму сделки. Таким образом, увеличивая среднюю сумму сделки, мы можем увеличить суммарный оборот, приносимый в Компанию отделом продаж.
Можем ли мы это сделать? Да, конечно! Если Вы заключаете контракты на миллион долларов и больше, велика вероятность того, что и Абрамович с Рабиновичем скоро научатся заключать контракты на такие суммы. И уж совершенно точно остальные сотрудники отдела продаж могут выйти на тот уровень сделок, который уже освоили Абрамович с Рабиновичем. Предположим, у Абрамовича и Рабиновича средняя сумма сделки около $200 000. А у других сотрудников отдела продаж – примерно $30 000 на каждого. Если в результате направленных усилий увеличить среднюю сумму сделки для этих четырех сотрудников хотя бы до $150 000, то это будет приносить Компании дополнительный оборот $120 000 в среднем на каждой продаже. Если каждый сотрудник заключает в среднем три таких сделки в месяц, дополнительный оборот от каждого из них составит $360 000, а от всех четверых – $1 440 000. При этом сами сотрудники кровно заинтересованы в успехе, ведь их доходы возрастут пропорционально росту продаж! Для Компании ситуация тоже выглядит привлекательно: оборот увеличивается, растут личные доходы сотрудников и их мотивация, при этом управленческие сложности уменьшаются.
«Раскачать» личный порог у всей Вашей команды можно по следующей схеме.
1. Следует провести совещание отдела продаж и выяснить, каковы максимальные суммы сделок у каждого сотрудника команды. Необходимо рассказать о личных порогах, почему так важно целенаправленно их «раскачивать», в чем здесь выгода Компании и каждого сотрудника отдела продаж лично. Затем нужно определить, кого из сотрудников команды можно задействовать как «дожимщиков». Это наиболее сильные коммерсанты, которые уже имеют опыт более крупных сделок. Значит, именно их стиль ведения переговоров наиболее эффективен. И именно их опыт следует передавать другим сотрудникам команды. В нашем примере это Абрамович, Рабинович и Вы сами.
2. Для каждого «дожимщика» нужно подготовить и вывесить на стену график «дожимов» на ближайшие две недели. Делается этот график так. К примеру, Вы один из «дожимщиков». Вы решаете, какую часть Вашего времени Вы можете выделить сотрудникам для совместных переговоров с Клиентами, не нанеся при этом непоправимого ущерба другим своим обязанностям. Предположим, Вы можете еженедельно выделять половину дня во вторник (с 14:00) и весь четверг (с 10:00 после утренней оперативки). На графике это время выделяется жирной рамкой, а остальную часть недели можно заполнить какой-нибудь темной заливкой, показывающей, что на другое время Ваши сотрудники претендовать не вправе. Нужно сразу распечатать и вывесить на стену два графика – на ближайшую и на следующую неделю.
ПРИМЕЧАНИЕ
Чтобы получить нашу форму графика «дожимов», Вы можете прислать мне письмо по электронной почте. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
♦ Посылайте письмо на адрес [email protected].
♦ В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос «Графика дожимов»».
♦ Напишите, что хотели бы получить от нас форму «График дожимов».
♦ В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам «График дожимов» в электронном виде. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить.
3. После этого Вы договариваетесь с сотрудниками о правилах резервирования времени в графике «дожимов». Исходя из своего опыта, Вы говорите, сколько времени надо планировать на один раунд переговоров, включая «дожим» и дорогу. К примеру, если на переговоры Вам нужно в среднем 45 минут и еще 45 минут – на переезд к следующему Клиенту, на один раунд переговоров в графике нужно отводить полтора часа. Если же на переговоры требуется в среднем полтора часа, а на дорогу – час, на один раунд переговоров в графике нужно отводить два с половиной часа.
4. Когда сотрудник планирует финальный раунд переговоров с Клиентом, он смотрит в Вашем графике, где ближайшие незанятые «окна» для «дожимов», и старается назначить встречу с Клиентом на одно из них. Когда встреча назначена, он обводит в графике прямоугольной рамкой планируемое время встречи, вписывает туда название Клиента и свою фамилию, чтобы было ясно, кто забронировал Ваше время.
5. Если все время в Вашем графике на ближайшие две недели уже занято, а Клиент очень серьезный и Ваше участие в переговорах жизненно важно, сотрудник может подойти к Вам и обрисовать ситуацию. Вы можете поддаться на его уговоры и выделить ему дополнительный интервал своего времени для организации встречи. Или Вы можете провести ревизию графика и посмотреть, насколько перспективны уже назначенные встречи. Если выяснится, что какая– то из них явно слабая, Вы можете разрешить сотруднику назначить встречу с серьезным Клиентом вместо слабой встречи, которая уже вписана в график. Поскольку ресурс Вашего времени ограничен, Вы стремитесь оптимизировать его использование так, чтобы за имеющееся время провести переговоры на максимально возможные суммы с наивысшей вероятностью успеха.
6. В нашем примере «дожимщиков» несколько. В этом случае имеет смысл проговорить правила, по которым лучше назначать переговоры на «дожим» с тем или другим «дожимщиком» команды. Например, при ожидаемой сумме сделки $100 000–200 000 лучше приглашать на «дожим» Абрамовича либо Рабиновича, а Вас – только в крайнем случае. На сделки от $1 000 000 и выше нужно приглашать в качестве «дожимщика» Вас. А если будет возможность – то еще и Абрамовича либо Рабиновича, чтобы они, участвуя вместе с Вами в переговорах на такие суммы, тоже потренировались и почерпнули Ваш опыт. Можно также учитывать личный стиль «дожимщиков» и то, на каких Клиентов они воздействуют более эффективно. Например, Вы по опыту знаете, что женщины-руководители становятся практически беззащитными, когда переговоры с ними ведет Абрамович, а против статусных руководителей-мужчин наиболее эффективен Рабинович.
7. Остается еще один важный вопрос: достаточен ли уровень сделок, которые умеют заключать лучшие переговорщики Вашей команды? То есть достаточно ли высок самый высокий в Вашей команде личный порог, например Ваш? Возможно, многие Ваши успешные конкуренты работают с контрактами на значительно большие суммы или Вы сами знаете, что сделки, которые Вы заключаете сейчас, – мелочевка. А значит, Вам нужно тренироваться в переговорах о гораздо более высоких суммах, чем те, к которым Вы привыкли. Но как это сделать, если наиболее крупные контракты в истории Компании заключали именно Вы и ни у кого из сотрудников нет опыта успешных переговоров о более высоких суммах?
8. В этом случае прежде всего нужно определить тот следующий уровень контракта, на который Вы хотите выйти. К примеру, если до сих пор максимальный заключенный Вами контракт был на сумму 500 000 рублей, то заключение контракта на сумму от 1 000 000 до 3 000 000 рублей обеспечит Вам выход на следующий уровень. Если же исторически сумма Вашего максимального контракта – $1 430 000, то выходом на следующий уровень для Вас станет контракт на сумму от $3 000 000 до 10 000 000. Заключение и оплата первого же контракта из этого интервала раз и навсегда выводит Вас как переговорщика на новый уровень.
9. Когда Вы определите интервал сумм контрактов, необходимых Вам для выхода на новый уровень, пора тренироваться в заключении этих контрактов. Здесь действует простое правило: если Вы можете сделать Клиенту предложение на сумму из интересующего Вас интервала, Вы должны его сделать. Разумеется, далеко не первое такое предложение будет принято. Но Вы должны раз за разом тренироваться в переговорах по контрактам более высокого уровня, чтобы проводить их все лучше и лучше. Полезно, чтобы вместе с Вами в таких переговорах участвовали другие сильные переговорщики Вашей команды. Это позволит лучше понимать, как проходят переговоры, и эффективнее придумывать, что и как необходимо изменить в проведении переговоров и самом предложении, чтобы достичь успеха.
ПРИМЕР
Несколько лет назад в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. Во-первых, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, напоминали набор «Сделай сам». И далеко не все контракты приводили к успешным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали значительно более высокий уровень сопровождения проектов – чтобы мы не говорили им, что делать, а делали вместе с ними все от начала до конца, каждую мелочь. Во-вторых, мы не могли во много раз увеличить объем сопровождения для каждого контракта за те же деньги. При ограниченном ресурсе экспертов Компания просто разорилась бы. В-третьих, продавая контракты той же стоимости, мы еле-еле сводили концы с концами. На выживание денег еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.
Проанализировав ситуацию, мы поняли, что работа с контрактами привычного уровня ведет нас в тупик. Чтобы обеспечить высокий уровень гарантий для Клиентов и вместе с тем зарабатывать не только на выживание, но и на развитие, нужно увеличить объем и стоимость контрактов в семь-десять раз. В наших услугах стоимость увеличивается пропорционально объему: чем больше дней работы экспертов требуется по контракту, тем дороже контракт. При этом стоимость одного дня работы эксперта остается неизменной.
Определив нужный нам интервал стоимости контрактов нового уровня, я распорядился: для переговоров с любым Клиентом, с которым есть хоть какой-то шанс заключить контракт на интересующую нас сумму, обязательно приглашать меня. После этого я начал тренироваться в проведении переговоров о контрактах нового уровня.
За первые пять месяцев тренировок я «запорол» переговоры с тридцатью пятью серьезными корпоративными заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из них предварительные переговоры в течение одного-двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Переговоры с моим участием обычно длились от двух до трех часов. С каждым из потенциальных заказчиков у меня состоялось от одного до трех раундов таких переговоров. И все впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить контракт даже на минимальную сумму. При этом в те же месяцы я провел немало успешных переговоров о привычных для нас суммах контрактов.
Однако эти тридцать пять Клиентов были запороты не зря. Мы совершенствовали свою работу после каждых неудачных переговоров. За пять месяцев мы полностью поменяли стратегию и тактику проведения подобных переговоров. Коренным образом изменилось само наше предложение, а также его оформление. Например, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позже график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных этапа.
Хотя общая стоимость контракта практически не изменилась, Клиенты с гораздо большей заинтересованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Интересный вывод: Клиентам легче принять решение о трехмесячном сотрудничестве со значительно более высокими ежемесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с ежемесячными выплатами равными долями!
Наконец тридцать шестые по счету переговоры оказались успешными: контракт был заключен и оплачен. Сразу же после этого было заключено еще несколько контрактов нового уровня. Бизнес в целом поднялся на новый уровень и получил мощный толчок к развитию. Вскоре после этого мы начали экспансию нашего бизнеса по России.
10. Одна из важнейших причин, из-за которых Вам сложно заключать сделки на непривычно высокие для Вас суммы, – мандраж на переговорах. Ведя переговоры о такой сумме, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность в себе. Опытный Клиент сразу почувствует это волнение и поймет, чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение контракта стремительно упадут. Поэтому неэффективно вести переговоры о большой сумме только с одним Клиентом. Гораздо эффективнее вести переговоры о больших суммах с несколькими Клиентами параллельно. Когда Вы называете Клиентам на переговорах большие суммы по нескольку раз в неделю, Вы волей-неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не чувствует в Вас волнения, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму контракта в несколько миллионов или десятков миллионов долларов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит значительно быстрее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на большую сумму, озвучили ее и Клиент обещал обдумать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтобы попробовать «дожать» другие контракты того же уровня! Если же Клиент не только ударил с Вами по рукам, но и сделал первый существенный платеж по контрактам – поздравьте себя! Вы «в дамках»! Вы вышли на контракты нового уровня. И в этот момент самое лучшее, что Вы можете сделать, – «дожать» всех Клиентов, которые только есть у Вас в проработке, на контракты нового уровня.
ПРИМЕР
Когда я сам выходил на контракты нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один прекрасный день я проводил финальные переговоры с Клиентом «А». Это был первый Клиент, с которым мы предварительно ударили по рукам по контракту нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздников. Мы договорились, что встретимся в середине мая, согласуем план работ, окончательно уточним сумму и начнем сотрудничество.
Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Поскольку теперь мы были уверены, что можем успешно продавать на такие суммы, переговоры прошли легко. С этим Клиентом мы договорились более конкретно. 18 мая в 16:00 к нему должны были приехать наши эксперты, он должен был оплатить нам первый транш, после чего начиналось сотрудничество.
Майские праздники еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор сказал, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жаль. Но все же у нас остается Клиент «Б», который должен платить 18 мая.
Ожидая платеж от Клиента «Б», мы не сидим сложа руки. 17 мая с утра мы проводим переговоры с Клиентом «В», делаем ему предложение, и он берет два дня на обдумывание.
Днем встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят успешно, мы ударяем по рукам и заключаем контракт нового уровня. Клиент сразу же делает первый платеж по контракту. Yes!!! Мы сделали это! Возвращаемся в офис и отмечаем выход на новый уровень контрактов шампанским. Отмечаем слегка, потому что на вечер запланированы еще одни переговоры.
Вечером встречаемся с Клиентом «Д». У меня кураж, а кураж – лучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем еще один контракт нового уровня. Договариваемся, что первый платеж будет сделан на следующий день с утра.
Восемнадцатого с утра мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Теперь у нас уже два контракта нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента форс-мажор, и к контракту он не готов. Но мы к этому времени настолько уверены в себе и в пользе нашего сотрудничества, что немедленно договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за меньшую сумму.
На следующий день Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество и сразу делает первый платеж. После этого делает платеж Клиент «Б».
В следующие три месяца у нас было больше проблем не с тем, как заработать денег, а с тем, как отработать уже заключенные контракты. Эксперты разрывались между Клиентами, чтобы все успеть.
Несмотря на перегруженность экспертов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах двух контрактов, заключенных в том мае, Вы можете прочитать в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007–2008).
|
|
|
