Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня:

10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУР;

40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР;

90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР.

Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допе­чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­зовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­но брать билет куда-нибудь, чтобы договорить с чужими, незаинте­ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­выполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рисунке приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­рактера управленческой деятельности.

Матрица эффективности ПРУР (А2, БЗ и В4 — переходные области)

Уровни неопределенности

Б4 В4

Сверх- А4 Неэффективные Супер-

Б3

Высокий Решений нет решения

А3 В3

Высокий Неэффективные Б3 Эффективные

А2

р ешения решения

Б2 В2

Средний А2 Эффективные Эффективные

решения решения

А1 Б1 В1 Характер

Низкий Эффективные Эффективные Неэффективные управленческой

решения решения решения деятельности

Стабильный Корректирующий Инновационный

 

Стабильный характер управленческой деятельности определяет­ся выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз­действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в ком­пании. Инновационный характер управленческой деятельности не­обходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поис­ком и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

При низком уровне неопределенностей (как видно из рисунка выше) большее мес­то занимают эффективные решения, так как при стабильном и кор­ректирующем характере деятельности (области AI и Б1) руководи­тель будет принимать обоснованные решения с отрицательным ми­нимальным риском реализации. И лишь при инновационном харак­тере деятельности руководителя (область BI) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы бу­дут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны.

При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабиль­ным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятель­ности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.

При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возмож­ность получить диаметрально противоположный результат: от не­возможности подготовить и реализовать решения до супероптималь­ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, нена­дежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в голову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирова­ния из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).

Таким образом, приведенная матрица определяет условия под­готовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правиль­ности их реализации. Эта матрица также может служить инструмен­тарием для анализа и оценки управленческой деятельности в ком­пании.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: