 |
Централизация и децентрализация управленческих
|
|
|
|
Полномочий
Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям. В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать
информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
|
|
|
2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;
4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;
5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
• уровнем принятия важных решений;
• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
• процентом решений, не согласуемых с руководством;
• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.
Достоинствами централизации являются:
• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности
в соответствии с интересами фирмы;
• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении
в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);
|
|
|
• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону:
• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу
информации, ее больших потерь, искажения;
• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются. Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления. Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.
Децентрализация позволяет:
• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);
• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
• быстрее осуществлять обучение персонала;
• предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (самая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.
В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.
|
|
|
Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий. Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше* управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм. В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.
В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:
• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
• тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.
В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для
любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом -централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.
39 .40.41.
|
|
|
