Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Функциональная структура управления проектами

Система управления производством: структура и функции

В основе научного подхода к организации производства лежит системный подход, который рассматривает производственное предприятие как многоуровневую, сложную систему. Эта система состоит из управляемой подсистемы, преобразующей исходный материал в конечную продукцию, и управляющей, которая преобразует информацию в плановые задания и решения, закрепляемые в документах, осуществляет управляющие воздействия на производственную систему. Управление в системе построено на принципе управления с обратной связью, что предполагает постоянную переработку первичной информации и сравнение ее с плановой. Управляющие воздействия формируются только при возникновении нежелательных отклонений.

Структуру управления производством можно определить как совокупность рабочих мест руководителей производства, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе выполнения функций (работ) управления. В процессе производства между структурными подразделениями производства и управления устанавливаются определенные производственные отношения, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом, что позволяет организовать эффективную совместную деятельность участников производства.

Основными (общими) функциями подсистемы управления являются: организация, нормирование, планирование, мотивация, учет, контроль, анализ и регулирование.

1. Функция организации применительно к предприятию, производственному подразделению или отдельному цеху отражает структуру управления, обеспечивающую процесс производства продукции и воздействие на людей, реализующих этот процесс. Реальная структура управления является субъективной и зависит от целей организации и представлением менеджеров о том, как эффективнее достичь целей организации. Исходными вариантами при формировании реальной структуры управления служат: линейная структура, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

Линейная структура управления предполагает передачу полномочий руководителя доверенным лицам, наделяемых правами руководителя соответствующего уровня. Передача полномочий может быть осуществлена в форме разделения управляемых рабочих мест на отдельные группы, которые поддаются управлению, но без учета специализации в сфере управления. В этом случае руководитель сохраняет за собой все функции управления, кроме исполнительской, или передает эти функции руководителям нижнего уровня, оставляя за собой функцию координации и право принятия окончательного решения. В этом случае директору (руководителю производства) подчиняются начальники цехов, которым подчинены мастера участков, которые управляют рабочими или рабочими центрами.

Если передача полномочий происходит путем распределения отделов по функциям или по специализации работ, то в результате формируется функциональная структура управления. Руководители подразделений в этом случае несут ответственность за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности. Например, генеральному директору подчинены: директор по экономике и финансам, директор по производству, технический директор (главный инженер), начальник службы охраны и т.п. Каждый руководитель этого уровня может иметь руководителей, которые специализированы на конкретных направлениях деятельности, входящих в компетенцию подразделения. Отметим, что в производственных предприятиях функциональную структуру используют при формировании управленческой структуры верхнего уровня, на нижних уровнях обычно используют линейную структуру. При этом руководитель нижнего звена (начальник цеха, например) подчиняется каждому из функциональных руководителей.

Дивизионную структуру управления используют, если производство отдельных видов продукции на одном предприятии значительно отличается по технологии, назначению конечного продукта. Соответственно, различны проблемы, возникающие в процессе производства. Например, производство цветных и черных металлов или наличие металлургического производства в составе крупного машиностроительного предприятия. Возможны два подхода к созданию структуры управления.

Первый – распределение полномочий по видам продукции с передачей всех управленческих функций каждому виду производства. Дальнейшее распределение обязанностей может происходить в соответствии с линейным или функциональным принципами. Второй – создание линейно-штабной структуры управления. В этом случае линейное управление воздействует на производство по всей совокупности функций. Функциональное управление осуществляют штабные функциональные подразделения, которые обеспечивают методическое руководство работами по реализации функции на основе получаемой информации от всех производств.

Матричная организационная структура используется в организациях, ориентированных на разработку отдельных видов продукции. Такую структуру часто используют проектные организации. Матричная структура может служить примером взаимного приспособления структур производства и управления. Постоянными органами структуры являются: правление организации, аппарат управляющего по вопросам разработки новых проектов и развития организации, функциональных служб. По мере принятия к производству новых проектов создают должности управляющих новыми специальными проектами. На эти проекты выделяют соответствующие ресурсы. По мере выполнения отдельных задач действующих специальных проектов персонал возвращается в свое функциональное подразделение и используется в дальнейшем для реализации других специальных проектов. Таким образом, производственные ресурсы, включая персонал, переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

Дополнение

Функциональная структура управления проектами

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений - это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.

Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.
В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).

Однако функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Для того чтобы избежать некоторых негативных моментов в отношении конфликтов между сотрудниками для управления проектами и управления организациями в целом существует разновидность функциональной структуры - линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 1). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Рис. 1. Функциональная структура управления организацией

Функциональная структура также предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационныепроекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

—специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности и выполнение задач управления отдельными службами.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

—нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

—снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

—несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

— каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Примеры предприятий, где реализована функциональная структура управления: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры применяются в следующих областях:

- Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

- Холдинговые предприятия.

Использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

Эффективное использование матричных структур управления. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Производственная структура и структура управления вместе образуют организационную структуру предприятия. В ней определены состав, подчиненность, соподчиненность и взаимосвязи рабочих мест, руководителей подразделений производства и управления в процессе реализации целевых установок.

2. Функция нормирования сводится к разработке научно обоснованных расчетных величин – нормативов на отдельные виды работ. В дискретном производстве, например, основой планирования можно считать календарно-плановые нормативы (длительности производственных циклов, размеры партий, заделов и др.), нормативные документы (инструкции, методики), характеризующие права и обязанности различных звеньев управления.

3. Функция планирования регламентирует процесс производства в различные периоды времени (долгосрочное планирование, среднесрочное, краткосрочное, оперативное). Реализация этой функции будет рассмотрена в следующих главах настоящего пособия.

1. Функция учета и контроля и анализа состоит в организации оперативного учета результатов работы на рабочих местах, контроля за выполнением заданий участками, цехами и другими подразделениями. Функция реализуется на основе анализа информации о ходе выполнения плановых заданий (данные оперативного учета производства, статистического и бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонения).

2. Функция регулирования. Эта функция воздействует на коллективы людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению или, если это не удается, по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства, руководителей и подчиненных.

3. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха, участка в форме побудительных мер к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т.д.

Перечисленные функции образуют цикл управления и, в определенной степени, отражают содержание повседневного управления производством.

Воспользуйтесь поиском по сайту: