 |
Собрание акционеров
|
|
|
|
Собрание акционеров
Пожалуй, самым болезненным событием первого месяца моей работы в IBM было годовое собрание акционеров. Уверен, его проведение 26 апреля в г. Тампа, штат Флорида, было запланировано еще несколько лет назад. Излишне говорить, насколько сложно новичку первый раз председательствовать на собрании акционеров компании, испытывающей серьезные проблемы. Я работал там всего лишь три недели, с трудом ориентировался даже в номенклатуре выпускаемой продукции, не говоря уже о ее назначении или принципах работы. Помимо прочего, акционеры IBM были разгневаны и жаждали крови; возможно, они были правы. Курс акции IBM упал с 43 долларов в 1987 г. до 12 долларов на дату проведения собрания. Это составляло менее половины стоимости акции на дату прошлого собрания.
Когда в 10 часов утра я вышел на сцену самого большого зала собраний, который я когда‑ либо видел, 2300 акционеров с нетерпением ждали начала представления. В глаза бросалось обилие седых голов: похоже, немало пенсионеров Флориды владели акциями IBM. Я произнес краткую речь, в которой попросил немного подождать, но давал понять, что намерен действовать быстро, осуществить все необходимые изменения, чтобы развернуть компанию лицом к клиенту.
Мне вежливо поаплодировали, а потом началось… Акционеры один за другим вставали и ругали компанию, а заодно и совет директоров, члены которого сидели передо мной в первом ряду. Это была настоящая бойня. На директоров непрерывной чередой сыпались обвинения. Со мной акционеры обошлись довольно милостиво – они не возлагали на меня ответственность за существующие проблемы, но при этом и слышать не хотели ни о чем, кроме немедленного оздоровления. Думаю, эта встреча была очень тяжела для всех.
|
|
|
Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью‑ Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:
– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.
– Вы же не имеете в виду алкоголь? – ответила она.
– Именно алкоголь, – сказал я. – Какая водка у вас есть?
– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.
– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? – спросил я.
– Наверное, вы, сэр.
– Оно изменено с этого момента.
Глава 4
В поле
Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб‑ квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «ЕМЕА»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.
IBM ЕМЕА была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд. долл. ) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56% в 1990 г. до 38% в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн. долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18% в 1990 г. до 6% в 1992 г.
Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн. долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».
|
|
|
Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители ЕМЕА суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».
Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников ЕМЕА 23 тысячи выполняли вспомогательные функции! )
Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение? »
|
|
|
