Бюрократы и делократы 10 глава

В бюрократической системе управления интересы управляющих и подчиненных противоположны: управление хочет, чтобы подчиненные сделали как можно больше, а подчиненные заинтересованы в том, чтобы сделать насколько возможно меньше; управление хочет, чтобы подчиненные экономили денежные ресурсы, а подчиненные заинтересованы в том, чтобы не тратить лишних сил на их сбережение; управление хочет платить подчиненным поменьше, а подчиненный кровно заинтересован в том, чтобы вырвать у начальника как можно больше денег. Это не работа, а сплошная борьба интересов. Это не организация по обеспечению Дела, а цирк, спортивная арена, поле боя желаний. Подчиненные непрерывно будут доказывать начальнику (а поскольку ума у них не меньше, чем у него, то доказательства будут убедительны), что его задание не выполнит сам Господь, отпущенные на исполнение суммы смехотворны, а вознаграждение за работу оскорбительно мало. И хорошо, если подчиненных не слишком много и начальник в состоянии разобраться с каждым. Повторяю, что это и обусловливает успех малых предприятий. А если оно большое? Скажем, как корпорация “Форд Мотор Компании, где работает 432000 человек? Как здесь хозяину добиться большой прибыли, особенно если он хилый, как и акционеры?

В 70-х годах президент этой корпорации Генри Форд II, внук основателя империи Форда, был не только самым большим начальником, но и одновременно подчиненным владельцев 200 000 акций. Он умудрялся за их счет повышать свою зарплату, устраивая почти все свои личные дела за счет фирм. Самолеты фирмы осуществляли его личные перевозки, для завтрака ему свозились продукты со всего мира, а он исхитрялся платить за завтрак 1,5 доллара при его реальной стоимости 200 долларов. Проживая в собственном доме в Лондоне, выставлял фирме счет за проживание в гостинице. Понятно, что прибыль 30–40 %, доступная любому малому предприятию, такой корпорации и не снится, “Форд моторе” гордится прибылью 3,5 %.

Но вернемся к нашей модели – семейному предприятию по строительству гаражей. Первое действие по делократизации – замена приказа на производство приказом на обеспечение потребителя не вызовет сомнений на предприятии. На любом предприятии есть масса подразделений, Дело которых – обеспечить своих потребителей, и это не только бухгалтерия, но и, скажем, внутренние перевозки или обеспечение энергией и материалами. Никто не позволит начальнику транспортного цеха остановить перевозки только потому, что он уже выполнил некий план. Если случится авария, и он будет работать круглые сутки. Никто не позволит обесточить цеха по той причине, что внутренняя норма расхода электроэнергии по заводу уже выполнена. Поэтому отцу придется изменить форму планирования только некоторым сыновьям, скажем, тому, кто собирает гаражи, он не будет указывать, сколько гаражей в месяц надо собрать, а скажет: “Собери для сбыта столько, сколько он тебе закажет”. Те, кто делают бетон и ворота, получат задание обеспечивать сына-сборщика до тех пор, пока он не скажет: “Хватит”. В этой части реорганизации управления на предприятиях проблем не будет. Формально привязать к Делу всех работников не составит труда. Дальнейшие преобразования вначале покажутся необычными, поэтому остановимся на них подробнее.

Прежде всего обратим внимание, что реальные деньги находятся только у отца, руководителя предприятия: у него счет в банке, он юридическое лицо, на этот счет поступает выручка, с этого счета он оплачивает сырье, материалы и прочее, с него же снимает деньги на зарплату. Внутри предприятия ценности перемещаются не в виде денег, а в виде документов. Это удобно по двум причинам. Во-первых, в реальной жизни человеку, для которого работа с банком не является специальностью, очень неудобно ежедневно расплачиваться и наличными, особенно, если суммы большие, и тем более через банк. Это отнимает слишком много рабочего времени. Положим, сыну, собирающему гаражи, привезли машину жидкого бетона. Ему надо укладывать бетон, а тут необходимо отсчитывать деньги или бежать в банк, чтобы перевести их со счета на счет. Проще поставить в накладной роспись о получении бетона. Во-вторых, бетонщик – это профессия, шофер – тоже и т.д. И хотя каждый из нас умеет считать деньги, но считать деньги предприятия – тоже профессия. Когда речь идет больших деньгах, о большом числе денежных операций, да еще производимых особым образом, с разноской на себестоимость, на прибыль, то бетонщику и шоферу лучше этим не заниматься. Я не утверждаю, что это очень сложно, но существует разделение труда, и будет лучше, если деньги посчитает специалист. На предприятии всегда есть бухгалтер (и не один), он работает с банком и фактически считает деньги за каждого работника. (Этим замечанием я хочу подтвердить, что любой человек сможет осилить предлагаемый ниже объем счетных работ и денежных операций.)

Ведь нам необходимо создать условие, при котором Дело бы благодарило и наказывало исполнителя. А Дело не назначает оклады, не устанавливает премии. Оно благодарит всей своей стоимостью. То есть сын, который продает гаражи, сбытовик, должен будет получать на свой внутренний счет на предприятии не 500 рублей зарплаты от отца, а полную сумму стоимости всех проданных им гаражей (36 000 рублей). Но, как было сказано, бояться этих сумм и расчетов, связанных с ними, не следует. Этим займутся бухгалтеры.

Для того чтобы Дело получило власть, то есть возможность поощрять и наказывать, требуется конкуренция. В экономике государства она вводится с помощью стандартного товара по государственной цене. Внутри предприятия необходимо сделать то же, имея в виду, что стандартные товар или услуга внутри предприятия – это самые обычные, заурядные товары и услуги, цену на них можно назначить исходя из сегодняшних затрат и прибыли. Зададим их на конкретных цифрах.

Вернемся к нашему примеру. Семейное предприятие строит в месяц 10 гаражей, обычных, заурядных, из самых доступных материалов. Отец всем платит зарплату, и, судя по тому, что никто не увольняется, недовольных нет. Будем считать это стандартными ценами и стандартными условиями.

Проведем небольшой расчет. Итак, на нашем семейном предприятии работают девять работников (девять цехов и отделов, так как мы рассматриваем модель предприятия вообще). Первый сын (цех, отдел) – снабженец получает (условно) 500 рублей в месяц, или 50 рублей в расчете на один гараж. (Эти деньги (50 рублей) будут затем приплюсованы к стоимости всех материалов, которые поступили на предприятие с его участием, но мы упростим расчет и будем определять его зарплату как долю стоимости единицы товара – одного гаража.) Второй сын (цех) получает 10 рублей за кубометр бетона: на один гараж необходимо 8 кубометров бетона, следовательно, его зарплата как доля в стоимости одного гаража составит 80 рублей. Третьему сыну отец платит по 90 рублей за ворота, значит, его доля в стоимости гаража – 90 рублей. Четвертому сыну отец установил ставку и платит ему 850 рублей в месяц за все перевозки и крановые работы, его доля в стоимости гаража 85 рублей. Пятому сыну отец назначил по 100 рублей за гараж. У шестого оклад в 550 рублей, его зарплата в гараж входит 55 рублями. Невесткам, работающим бухгалтером, технологом и конструктором отец платит по 100 рублей (не забывайте, что у нас цеха и отделы), их суммарная доля в стоимости одного гаража 30 рублей. Суммарная доля зарплаты всех работников в себестоимости гаража составляет 50 + 80 + 90 + 85 + 100 + 55 + 30 = 490 рублей. Таким образом, если каждый гараж дает прибыль 600 рублей, а зарплата работников вместе с прибылью составляет 1090 рублей, то доля прибыли в этой сумме достигает примерно 55 %.

Теперь к зарплате каждого работника, выраженной как доля себестоимости гаража, приплюсуем его долю прибыли, для определения которой разделим 1090 рублей на 490 и умножим на составляющую зарплату данного работника, выраженную в доле стоимости гаража. Скажем, для первого сына, снабженца, 1090: 490 х 50 = = 111 рублей – сумма, включающая зарплату снабженца и его долю прибыли в предприятии, иными словами, сумма, которую платит предприятие снабженцу за стандартную услугу по строительству одного гаража. Это надо понимать так. Снабженец завез на предприятие и передал по внутренним денежным документам второму сыну, третьему, четвертому, пятому и остальным щебень, цемент, песок, сталь, бензин, запчасти, оборудование и прочее в расчете на один гараж, скажем, на 2000 рублей. Если он не сделал ничего дополнительного для потребителей своего труда, то к стоимости переданных товаров добавляется 111 рублей – стандартная цена его стандартных услуг.

Второй брат изготовляет бетон и отправляет его на участок пятого брата. К стоимости материалов, в которую уже включена стоимость услуг снабженца, добавляется стандартная стоимость его услуг, которая в расчете на один гараж составит: 1090: 490 х 80 = = 178 рублей.

Таким образом, пятый брат получает изделия, материалы и услуги от остальных братьев (кроме шестого) и невесток, суммирует их и прибавляет стандартную стоимость своего труда как долю в изготовлении одного гаража: 1090: 490 х 100 = 222 рубля.

Мы проводим упрощённый расчет, но это не влияет на принцип. В итоге шестой брат получает от пятого брата для реализации гараж по цене 3488 рублей, продает его потребителю по цене, определяемой предприятием (3600 рублей), и получает свой доход 122 рубля.

Далее, на предприятии вводится внутренний налог, который составляет, как мы уже определили, 55 % дохода. Первый брат отдаст из своего дохода 111 х 0,55 = 61 рубль, и в его распоряжении останется 111-61 = 50 рублей; второй - 178 х 0,55 = 98 рублей, и в его распоряжении останется 178–98=80 рублей; пятый – 222 х 0,55 = 122 рубля, и ему останется 222- 122 = 100 рублей; шестой - 122 х 0,55 = 67 рублей, и ему останется 122-67 = 55 рублей. Точно так же расплатятся с отцом-командиром или с отцом-хозяином все остальные. В результате отец, как и обычно, получит 600 рублей прибыли с одного гаража, или 6000 за десять гаражей в месяц. Как и раньше, он выплатит налоги государству, внесет деньги в фонд развития, а дальше поступит в зависимости от того, является ли он директором государственного предприятия или владельцем предприятия. А все работники получат столько, сколько и получали. Естественно, некоторые читатели спросят: зачем тогда все это? Но ведь мы пока рассмотрели стандартные условия, т.е. никто из работников ничего дополнительно не сделал для Дела, поэтому все и получили обычную зарплату. Рассмотрим теперь несколько иную ситуацию. Скажем, брат сбытовик сообщает пятому брату, что он нашел покупателя, который заплатит за гараж не 3600, а 4000 рублей, если в воротах будет дополнительно установлена калитка. За это шестой брат хочет дополнительно получить 30 рублей, а пятому брату – 370 рублей за изготовление гаража с калиткой. Пятый брат предлагает брату, который изготавливает ворота, сделать ворота с калиткой, которые будут проданы на 370 рублей дороже и поделить их пополам. Третий брат, однако, посчитал, что дополнительные затраты на стальной уголок, петли, замок составят 100 рублей, кроме того, дополнительная работа вся его, поэтому будет справедливо, если дополнительные деньги будут разделены так: ему 320 рублей, а пятому брату – 50.

Итак, затратив на дополнительные материалы 100 рублей, предприятие получило общий доход 4000 рублей, сумма дохода и прибыли его работников увеличилась до 1390 рублей, в том числе общий доход шестого брата (сбытовика) стал не 122, а на 30 рублей больше – 152 рубля, личный доход без налогов 152 х 0,45 = 68 рублей, а не 55 рублей, как обычно. У пятого брата доход на 50 рублей больше: до 272 рублей, а личный доход – до 272 х 0,45 = 122 рубля. третий брат из своих дополнительных 320 рублей 100 заплатил за дополнительные материалы и 20 рублей снабженцу за дополнительные хлопоты, увеличив его личный доход на 9 рублей. Оставшиеся 200 рублей увеличили его личный доход на 200 х 0,45 = = 90 рублей сверх обычных 80. Таким образом, все участники, удовлетворившие покупателя – Дело, оказались им поощрены без вмешательства “бюро”, никому не потребовалось выпрашивать у него дополнительную зарплату за созданную для предприятия дополнительную прибыль. А она существенна: если от продажи обычного гаража хозяин предприятия получает 600 рублей прибыли, то от продажи этого гаража 1390 х 0,55 = 764,5 рубля, то есть дополнительно 164,5 рубля, причем хозяин об этом может узнать только в конце месяца, когда будет анализировать баланс предприятия.

Есть другая возможность получить дополнительную прибыль. К примеру, пятый и третий братья научились экономить по 5 % материала на каждом гараже. При бюрократической системе управления они за это в лучшем случае получат премию, если, конечно, “бюро” не найдет причины ее не дать. А здесь, при делократическом управлении они будут изготовлять один гараж в два месяца на сэкономленных материалах, и им в доход пойдет на двоих 2000 рублей, из них в личный доход – 900 рублей. Но если они перерасходуют 5 % материалов, то потеряют такие же деньги без вмешательства начальства. Делу нет необходимости уговаривать кого-либо быть экономным.

Инженерным службам – конструкторам и технологам – также нет необходимости доказывать “бюро” свою полезность и выпрашивать премию за продукцию своего ума.

Раньше это было так. Скажем, технолог предлагал заменить часть цемента на пыль газоочисток. Предложение рассматривалось начальством, внедрялось при сопротивлении всех, кому оно доставляло лишние хлопоты, затем определялся экономический эффект и разовая премия работникам всего завода, которая редко превышала 5–10 % экономического эффекта всего лишь за один год. Премия делило “бюро” и всегда безошибочно: львиную долю получали не те, кто своей головой и руками создал экономический эффект, а само “бюро”.

В нашей модели технолог может предложить второму брату-бетонщику: “Я знаю как сэкономить половину цемента. Эта услуга не стандартная, эффект составит 50 рублей на кубометре бетона, если я получу из них 20 рублей (или, скажем, 40 %), тогда я это организую”. Бетонщик, естественно, поделится реальным избыточным доходом с технологом.

У конструктора также может быть свое предложение: “Я разработала новую конструкцию гаража, такую, что покупатель без колебаний заплатит за него не 3600, а 5000 рублей. Дополнительные затраты составят не более 200 рублей, а прибыль увеличится в два раза. Я хочу получить за свою работу по 100 рублей с каждого гаража”. Конструктор выполнил нестандартную работу, и, конечно, ей следует заплатить за это дополнительно, поскольку каждый исполнитель дополнительно получит благодаря ее работе. И не нужно ходить в “бюро”, выпрашивать премию за свою работу. В новой технике, в новой технологии будут заинтересованы все. Но... будут заинтересованы не просто в новой технике, не просто в новом, чтобы пыль в глаза пустить, а только в том, что даст экономический эффект, в том, за что отблагодарит Дело.

Итак, мы делократизировали управление внутри предприятия с помощью тех же приемов. Дали каждому Дело – потребителя его труда, а Делу дали право поощрять и наказывать исполнителя, для чего вся выручка направляется навстречу технологическому процессу и “пропускается” через всех исполнителей уже известным способом – введением стандартного товара или услуги с фиксированными ценами и права покупателя и продавца договариваться о ценах на любые другие товары, у слуги.

Теперь с уровня директора завода спустимся на более низкий уровень. Поскольку в нашей модели действовали реальные рабочие, то нет необходимости анализировать деятельность цехового менеджера (начальника цеха) и мы сразу перейдем к верстаку, к станку рабочего. Выше мы рассмотрели, как делократизировать рабочего, как сделать его хозяином, “малым предприятием”. Сделаем несколько замечаний, которые касаются собственно рабочих.

Их договоры между собой об изменении состава и стоимости услуг друг для друга не должны приводить к изменениям технологии, техники и качественных характеристик изделия. Это допустимо только с разрешения соответствующих инженерных служб, иначе и до беды недалеко.

Однако главное заключается не в этом. Рабочие – это наиболее мощный и наиболее реакционный слой бюрократии. Именно им чрезвычайно трудно стать хозяевами. Они, как правило, не верят начальству, не верят в его начинания и все реорганизации считают направленными против себя. Их можно понять: история учит, что до сих пор единственный способ повышения их благосостояния был связан с объединением в профсоюзы и борьбой с “бюро”, с начальством, с хозяином.

В делократической системе им предлагается стать хозяевами, не требовать со всеми вместе дополнительные деньги с начальника, а заработать их своим трудом и головой. Для них это психологически трудно. Ведь в бюрократической системе начальник, хозяин отвечает за все ошибки подчиненного. Например, если по вине рабочего произошла авария, то убытки понесет либо государство, либо хозяин, но не рабочий. Его накажут, но его наказание не компенсирует мизерную долю самих потерь. К примеру, оператор во время рабочей смены ушел со своего пульта контроля газовых приборов. Его разгильдяйство сложилось с разгильдяйством второго рабочего, который не заметил отказа автоматики, в результате произошел взрыв газопровода и оборудования и убыток составил 5 млн рублей. Дело было ночью, людей было мало, и, по счастью, никто не пострадал. Но как даже при таком удачном стечении обстоятельств зарплатой двух рабочих, которая в год составляет едва ли 8000 рублей, компенсировать 5 млн рублей?

Далее, рабочие в обществе имеют минимальное формальное образование. От этого они не глупее тех, кто имеет более высокий уровень образования, но это делает их менее уверенными за рамками своей профессии, а они знают, что хозяину, каковым им предлагается стать, надо более широко смотреть на свое Дело.

Затем, от добра добра не ищут. И в бюрократической системе есть возможность получить неплохую зарплату, при этом не вникать глубоко в Дело, не прилагать особых усилий. Зачем рабочему от этого отказываться? Зачем ему чувствовать себя неуютно среди своих же трудолюбивых и удачливых товарищей, когда бюрократизм всем платит одинаково?

Приведу пример. В свое время я был председателем цехового профсоюзного комитета. В этом цехе на экспериментальном участке работала опытная печь, которую обслуживали посменно четыре бригады рабочих. На участок ежемесячно выделялась небольшая премия, которую полагалось дать лучшей из этих бригад. Но как определить лучшую? В экспериментах ни количество выплавленного металла, ни его качество не имеют значения, поскольку экспериментаторы могут специально задавать такие параметры, что объем производства и качество будут падать, хотя бригада работает отлично и даже больше, чем обычно. Старший мастер участка определял лучшую бригаду в конце месяца по одному ему известным признакам, что, разумеется, никогда не совпадало с мнением обделенных премией бригад. Возникали споры. Поскольку выплата премий согласовывалась с цехкомом, то рабочие были недовольны и мною. Я предложил бригадам балльную систему.

Если бригада, обслуживающая печь, не получала замечаний в течение смены, она получает 100 баллов. Другие работы: разгрузка автомобилей и погрузка их, дробление сырья и металла, уборка, мелкий ремонт и прочее – оценивались в 2–5 баллов, которые приплюсовывались к основным 100. В конце месяца определялась общая сумма баллов, и лучшей становилась та бригада, у которой их было больше.

Бригады, рассмотрев мое предложение, согласились с ним, но с небольшой поправкой. Суть ее сводилась к тому, что каждая бригада в смену помимо 100 баллов за работу на печи получает и 20 баллов за другие работы. Если бригада их не выполнила, то с 20 баллов снимаются 2–5 штрафных. Я счел эту поправку бессмысленной: в этом случае бригада, которой волей случая пришлось очень много работать в течение смены, и бригада, которой не дали работу и она половину смены играла в домино, получают по 120 баллов. То есть исчезает стимул к работе. “А зачем нам твой стимул? – заявили бригадиры.– Зачем нам, придя на смену, искать себе дополнительную работу? Нам это не надо. Даст мастер работу – сделаем, не даст – просить не будем. Премия-то ведь пустяковая, разделится без обиды – и ладно”.

При стандартных условиях внедрения новой системы доход рабочего будет еще такой же, а ответственность хозяина полная. И не многие захотят рискнуть, имея за те же деньги полную ответственность.

Из этого следует, что процесс делократизации управления нужно начинать исключительно сверху.

В экономике СНГ полный бюрократический беспредел, поэтому нужно сначала делократизировать управление экономикой государства. На Западе, где экономика традиционно не управляется, тратить на это силы сегодня, возможно, и не имеет смысла. Вряд ли их политики, которые, надо заметить, не умнее наших, решатся на что-либо без мощного положительного примера. А убедить их мог бы только пример крупной страны – России, Китая или Индии.

На Западе можно незамедлительно делократизировать фирмы и предприятия. Однако и здесь нужно двигаться сверху вниз: сначала реорганизовать предприятие так, что его цеха преобразуются в малые предприятия, затем провести реорганизацию участков внутри цехов. Делократизация рабочих возможна только тогда, когда сверху все будет отработано и отлажено, когда основная масса вопросов, связанных с делократизацией (многих мы даже не касались), будет решена. Это объясняется тем, что любой отрицательный пример делократизации управления рабочими немедленно будет раздут рабочими-бюрократами и использован ими в контрпропаганде. Чтобы этого не произошло, лучше не спешить и создать положительные примеры. Процесс делократизации нужно начинать с тех рабочих, которые и сегодня действуют самостоятельно, а убытки от их ошибок будут не очень велики, например станочников, слесарей-сборщиков, ремонтников, шоферов, рабочих, индивидуально управляющих какими-либо аппаратами, машинами. Желательно, чтобы у пионеров этого дела было немного потребителей их труда и поставщиков, тогда они смогут сами оценивать последствия своих действий. При этом на предприятии нужно создать систему страхования, коллективной помощи на случай крупных ошибок, чтобы человек, хоть и был наказан за ошибку, но не разорен, не поставлен в безвыходное положение.

В некоторых случаях будет очень сложно создать цепочки исполнитель–потребитель. Например, в промышленности, когда агрегаты, которые выполняют одну технологическую операцию, обслуживаются группой рабочих – бригадой; на транспорте, когда одна операция – перевозка груза, пассажиров на морском или речном судне, поезде осуществляется группой людей. При этом бригаду следует рассматривать как малое предприятие с одним хозяином, который имеет право назначать рабочим зарплату из своего дохода, принимать или увольнять их со своего “предприятия”. Конечно, здесь сохранится бюрократизм, но вред от него будет минимален, так как при небольшом количестве подчиненных хозяин сможет присмотреть за Делом и за тем, как его подчиненные это Дело делают.

Надо помнить, что Дело, которому мы хотим передать власть, беспомощно перед лицом “бюро”. Нужно создать гарантии, чтобы “бюро” не смогло проявить свою власть во вред Делу. Поэтому, вводя стандартные товары, услуги, цены, необходимо сделать так, чтобы “бюро” впоследствии не смогло все изменить по своей воле, необходимо, чтобы эти условия были незыблемы и действовали до тех пор, пока исполнители от них не откажутся сами. В противном случае возможна ситуация, как на одном уральском заводе. Здесь на машине центробежного литья первые отливки получались бракованными (из белого чугуна). Трое рабочих разбивали их молотами на куски, которые отправлялись в переплав. Работа тяжелая, непопулярная, и рабочие часто менялись. Но вот на этот участок устроился приехавший на заработки гуцул. Длинный, жилистый, он заказал себе специальный тяжелый молот и играючи разбивал весь брак один – выполнял работу за троих. Большая физическая сила – это тоже талант, а за талант надо платить. На заводе же поступили так, как везде: как только увидели, что гуцул зарабатывает втрое и вдобавок больше начальника цеха, втрое уменьшили ему расценки за разбитую отливку. Чтобы он зарабатывал “как все”. Гуцул обиделся и уволился. После него на эту работу не пришел ни один рабочий: при таких расценках они ничего не зарабатывали. И когда склад был забит браком, расценки снова увеличили, причем до уровня, большего, чем раньше.

При делократизме “бюро” не будет заинтересовано во вмешательстве в Дело. И тем не менее лучше надежно защитить от вмешательства начальства стандартные условия. Для этого можно, например, их утвердить совместным решением руководителей предприятия и профсоюза или любым другим способом, при котором вмешательство в стандартные условия станет невозможным.

В этом контексте вспомним об одном способе нейтрализации власти начальника (заодно посмотрим, как Дело меняет психологию людей).

В СССР воинские отличия отмечались орденами – поощрение за Дело. Эти ордена учреждались в мирное время (орден Ленина, звание Героя Советского Союза, ордена Красной Звезды, Красного Знамени), когда у армии не было Дела, и во время войны (полководческие, ордена Отечественной войны, Славы), когда Дело было. Статуты этих орденов существенно различны. “Мирные” статуты коротки, в них говорится в общем о неком героизме, за который этим орденом можно награждать. Становится понятно, что авторы этих статутов не понимали, в чем Дело солдата, армии; Дело армии – уничтожить врага, поэтому Делу абсолютно все равно:

уничтожен враг героически или как-то трусливо. Но “мирный” статут отдает дело награждения солдата в руки командира, который должен определить, был героизм или нет. Скажем, солдат в бою уничтожил два танка, но вопрос о том, на сколько он проявил героизма – на орден Ленина или объявление благодарности перед строем, будет решать командир солдата, а тому, может быть, не нравится внешний вид бойца или лень писать представление на орден... Эти статуты отдавали власть над солдатами не Делу, а “бюро”, командирам. Когда началась война, и Сталин, и Верховный Совет стали оценивать значение орденов по-другому. В статутах орденов Славы и Отечественной войны героизм отошел на второй план, а на первый вышло Дело. В них указывалось, сколько надо подбить танков, сбить самолетов, сделать боевых вылетов, уничтожить живой силы врага, чтобы получить орден. (С позиции нашего вопроса эти статуты можно рассматривать как перечень стандартных условий – стандартных услуг и их стандартную государственную цену.) Поэтому не командир решал, достоин солдат ордена или нет. Если летчик сделал двадцать боевых вылетов, он должен был получить орден Отечественной войны. В эти вылеты он мог разбомбить какой-то очень важный объект, прорвавшись через сплошной зенитный огонь, начальство могло заметить эту нестандартную услугу Родине и представить его к званию Героя Советского Союза. Но если этого не случалось, все равно летчик получал орден Отечественной войны. Если солдат первым спрыгнул во вражеский окоп, он получал орден Славы, нужно было только добежать до окопа и спрыгнуть. И храбрецы бежали, а за ними и трусоватые. Именно это нужно было Делу, Родине. (Во время Бородинской битвы не в силах остановить отступающие под натиском французов русские полки генерал Ермолов сам пошел в атаку на французов, бросая перед собой под ноги французов солдатские Георгиевские кресты: хочешь, солдат, крест на грудь – иди подбери!) Во время войны статуты и “мирных” военных орденов были изменены. Так, звание Героя Советского Союза стали присваивать за 20 сбитых самолетов противника в любом случае. Могли присвоить и за 5–б, но за 20 – обязательно. Один из писателей, пишущих о войне, на мой взгляд, лучше всех понимающий войну, В. Карпов рассказывал о себе. В 1941 году он кончил пехотное училище, но был арестован и осужден как враг народа. Из лагерей ему удалось попасть на фронт, где он стал разведчиком и захватил 20 “языков”, то есть 20 раз уходил в тыл к немцам и там захватывал вражеского солдата, доставляя его в свой штаб для допроса. За это ему полагалось присвоить звание Героя Советского Союза. Можно представить положение его командиров: вдруг он, враг народа, со звездой Героя убежит к немцам. Тогда с них за такое представление голову снимут. Тем не менее представление написали, и звание Героя Карпову было присвоено. То есть главное – это Дело, а не характеристика его исполнителя.

Автор привел эти примеры, чтобы читатели поняли, насколько важно сознательно передать власть от начальника Делу. И это возможно всегда и в любом Деле, в том числе и в экономике.

Теперь рассмотрим, как будет поощряться Делом сама пирамида руководителей. Делом начальника является Дело, стоящее перед его подчиненными; Оно и его, и их: его – полностью, их – по частям. От того, насколько правильно он спланирует Дело, насколько точно и своевременно разделит его между подчиненными и обеспечит исполнение, зависит и поощрение от Дела. Это поощрение получат и его подчиненные, а часть поощрения каждого подчиненного – это поощрение всех вышестоящих руководителей: хорошо заработал подчиненный – хорошо заработали и они.

Приведем пример. Скажем, в цехе 16 участков, на каждом из которых работают по 30 человек под руководством мастера. Эти участки разделены на четыре объединения, каждый из них возглавляет старший мастер. Их работой руководит начальник цеха. Двадцать цехов и отделов завода возглавляет директор. Это непосредственные, линейные руководители. У каждого рабочего на участке есть свой потребитель или потребители (Дело), и он в свою очередь является Делом для других рабочих в технологической цепочке цеха. В условиях делократических отношений годовой доход опытного рабочего, рационализатора 5 млн рублей (условно), доход другого, молодого 1,5 млн рублей и т.д. Допустим, в цехе принято положение, согласно которому в доход мастера поступает 20 % того, что заработал каждый рабочий: больше у них доход – больше и у мастера. Это – стандартное условие, меньше 20 % доход мастера быть не может, а больше – с согласия рабочих, если мастер “не стандартный”. Мастер никаким образом ни от кого не может получать в свой доход деньги прямо, а только опроцентовано в равной доле от дохода каждого рабочего. Положим, что общий годовой доход рабочих первого участка 60 млн рублей, значит, мастер получит 12 млн рублей; на втором участке 70 млн рублей, а мастеру – 14 млн рублей; на третьем – соответственно 50 и 10 млн рублей; на четвертом – 80 и 16 млн рублей.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: