 |
Делегирование функций управления.
|
|
|
|
Конструктивная критика
Сделать комплимент и правильно на него отреагировать иногда достаточно сложно. А как же тогда быть с критикой? Особенно с таким ее видом, как конструктивная критика? Ведь для того, чтобы получить адекватную реакцию на свои слова, сперва необходимо правильно высказаться, чтобы человек воспринял вас не как агрессора, а как советчика.
Для начала давайте разберем основы конструктивной критики. В чем ее суть и отличия от деструктивной. Конструктивная критика – это замечания по любой теме (работе, одежде, поведению и т.д.), сделанные своему собеседнику при имеющихся у вас железных аргументах. То есть замечание не придумано и не взято из вашей головы. При этом каждое сказанное слово вы можете аргументировать и доказать критикуемому вами человеку. Конструктивность признается лишь в форме диалога, если вы будете грубить и критиковать, не давая возможности сказать собеседнику ни слова в ответ, то это уже ближе к деструктивной критике. Проще говоря, конструктивность в критике присутствует, если вы правильно и тактично указываете своему оппоненту на совершенные ошибки.
Конструктивная критика состоит из трех основных элементов:
1. Честные и открытые слова в лицо человеку, в котором нас что-то не устраивает. То есть полное отсутствие лицемерия, только честность и только открытость.
2. Принятие взгляда и понимания критикуемого человека в отношении темы разговора. Мягкая попытка объяснить, в чем именно его ошибка.
3. В конечном итоге получение желаемого результата.
Правила конструктивной критики
· ни в коем случае не начинать разговор при посторонних. Критиковать можно лишь наедине, когда вас никто больше не может услышать;
|
|
|
· необходимо выслушать собеседника, какими бы глупыми не казались вам его слова. Обсудить все возможные варианты решения возникшей проблемы. Указать на неточности и недостатки. Мнение вашего партнера заслуживает уважение при любом вашем отношении к нему;
· относитесь щадяще к самолюбию вашего собеседника. Тон разговора должен быть спокойным, уверенным, без криков и оскорблений;
· для начала похвалите собеседника за его успехи, а уже потом постепенно переходите к указанию на его огрехи;
· не навязывайте свою точку зрения. Высказывать ее нужно в процессе обсуждения возникшей ситуации;
· критикуя партнера, делайте акцент на совершенные вами лично ошибки, намекая на то, что никто не идеален;
· не давите психологически. Намекните на возможные варианты выхода из сложившейся ситуации;
· не критикуйте личность человека. Ведь разговор идет не о его характере в целом, а о совершенном поступке.
Искусство конструктивной критики заключается в том, чтобы не настроить критикуемого человека против себя. Не дать возможности проявить агрессивность и враждебность по отношению к вам. Ведь ваша цель не нажить себе злопамятного врага, а объяснить человеку, в чем его основная ошибка. При этом вы не ставите перед собой цель унизить собеседника, 
поколебать его уверенность в себе и своих силах, убить в нем моральный дух и настрой. Если вы сможете научиться тому, как правильно критиковать, вы сможете сделать свою критику продуктивной, и добиваться с ее помощью изначально задуманной цели. От этого зависит, сможете вы сохранить дружеские отношения с собеседником или нет. Деструктивность же в подобных разговорах может привести к разладу в отношениях (семейных, дружеских, рабочих…).
Психология конструктивной критики выделяет ее важность и необходимость в повседневной жизни. Ни в одной из основных сфер жизни невозможно обойтись без конструктивной критики. Обсуждение и решение насущных проблем в спокойной, конструктивной манере с взаимным уважением – это движение дальше, новый уровень в игре под названием жизнь.
|
|
|
Типы управления командой.
Тип управления -- это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работае.
Можно выделить следующие типы управления командой:
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае -авторитет руководителя. (комбинат)
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний).
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения - законы.
|
|
|
Делегирование функций управления.
В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
§ рутинная работа;
§ специализированная деятельность;
§ частные и малозначимые вопросы;
§ подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
§ установление целей;
§ принятие решений;
§ выработка политики организации;
§ руководство сотрудниками и их мотивация;
§ задачи высокой степени риска;
§ необычные и исключительные дела;
§ задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
|
|
|
§ это лучший способ обучения;
§ это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;
§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
§ амбициозность и завышенная самооценка;
§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?
Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.
Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии.
Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.
Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
|
|
|
Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.
При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:
§ Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
§ Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
§ Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
§ Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты
|
|
|
