Управление затратами и результатами в системе таргет-кост. Целевая цена, целевая прибыль, целевая себестоимость. Система кайзен-кост.

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчёт себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Инженерная разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную "обкатку", отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом:

Проектирование > Себестоимость > Перепроектирование

В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает другой вид:

Себестоимость > Проектирование > Себестоимость

В чём преимущество такого подхода? Во-первых, итеративный подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления.

Во-вторых, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведёт лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских компаний (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu и многие другие), а также значительная часть известных американских и европейских компаний (Daimler/Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble и др.), которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг значительно медленнее. Это объясняется их бoльшей приверженностью привычным инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учёта.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг всё чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, система таргет-костинг ещё в начале 1990-х годов была успешно адаптирована в ряде американских клиник [4]. Исследуя динамику проникновения идеи таргет-костинг в разные отрасли и сферы людской деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции ещё далеко не исчерпаны.

Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

· Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги.

· Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).

· Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.

· Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» – «изменение» и «дзен» – «хорошо») и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного улучшения, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников в ведении хозяйственной деятельности компании. Таким образом, суть «кайдзен» – совершенствование. Центральная идея данной исследуемой концепции заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Если стандарт-костинг и исследуемое кайдзен-калькулирование могут применятся как интегрированный вариант определения себестоимости, то упоминавшийся выше таргет-костинг (таргет-калькулирование), с точки зрения жизненного цикла продукта, является предшественником кайдзен-костинга. Эти два методы преследуют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового продукта, кайдзен-костинг – на этапе производства продукции. Другими словами, кайдзен-калькулирование является своего рода продолжением таргет-костинга. Необходимо заметить, что как раз такая последовательность применения методик, в сочетании с рассмотренными выше стандарт-костингом и подходом «точно в срок» (JIT), очень важна для достижения компанией своих целей по минимизации затрат.

Основным преимуществом кайдзен-костинга является возможность обеспечения постоянного уменьшения затрат и их удержания на заданном уровне. В свою очередь, основной недостаток – необходимость мотивации сотрудников и корпоративной культуры, которая поддерживает вовлечение персонала в деятельность компании. Успешным процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут иметь место благоприятные условия производства. Для этого нужно выполнять определенные требования к управлению, в частности:

· сформировать стратегию и тактику деятельности предприятия;

· выработать стиль руководства, который поддерживает открытость, доверие и сотрудничество;

· поддерживать постоянство целей;

· развивать систему поощрения, которая будет стимулировать сотрудничество;

· внедрять постоянно действующие программы обучения персонала;

· придерживаться баланса между краткосрочными и долгосрочными заданиями.