 |
Классификация и основные типы организационной культуры
|
|
|
|
Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования. Классификация организационной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своего подразделения. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития. Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких организаций, или различных подразделений одной организации. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.
Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
Подходы исследователей к типологии организационной культуры связаны с пониманием сути организационной культуры или способам ее изучения. А.В. Карпов проанализировал существующие типологии и предлагает общее
основание их построения — феноменологическое и параметрическое[76]. Типологии, основанные на феноменологии, дают образы организаций, основанные на практическом опыте работы с ними (Т. Дейла и А. Кеннеди, М. Хот). Параметрические типологии предлагают критерии, задающие измерение оргкультуры.
Типология Т. Дейла и А. Кеннеди выделяет четыре типа корпоративной (организационной) культуры. В качестве параметров выбраны уровень опасности и скорость получения обратной связи.
|
|
|
На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:
— культура высокого уровня опасности и быстрой обратной связи, этот тип представлен в полиции, армии, управленческом консалтинге;
— культура низкого уровня опасности и быстрой обратной связи, где работники мало рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском; сферы, где представлена эта культура — обслуживание клиента;
— культура высокого уровня опасности и медленной обратной связи; это присутствует в организациях, где длительный процесс принятия решений;
— культура низкого уровня опасности и медленной обратной связи; дефицит обратной связи заставляет сотрудников сосредоточивать свое внимание на процессе, а не результате.
Э. Шейн выделяет объективную и субъективную культуру[77]:
- объективная организационная культура связывается с физическим окружением организации: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.;
- субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми сотрудниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения сотрудников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.
Типология Г. Хофстеда построена на анализе удовлетворенности работников своим трудом, коллегами, руководством, изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, жизненных целей и верований. Г. Хофстед выявил значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран, что объясняется национальной культурой. Он выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:
|
|
|
1) индивидуализм/коллективизм;
2) дистанция власти;
3) стремление к избежанию неопределенности;
4) мужественность/женственность.
Указанные параметры описания организационной культуры позволяют выделить особенности организации, основываясь на понимании сути самих параметров.
Типология Р. Акоффа исходит из анализа организаций с точки зрения отношения власти. Он выделил два параметра: степень отношения сотрудников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения сотрудников к установлению целей и низкой степенью привлечения сотрудников к выбору средств достижения целей. Типичный случай — традиционно управляемая организация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.
2. Консультативный тип культуры — высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, невысокая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в организациях, оказывающих услуги (социальные, лечебные и образовательные).
3. Для «партизанского» типа культуры характерны низкая степень привлечения сотрудников к установлению целей и высокая степень привлечения их к выбору средств.
4. Предпринимательский тип культуры связан с привлечением сотрудников к постановке целей и высокой степенью привлечения персонала к выбору средств достижения целей (организации, управляемые по результатам и по целям).
В модели А. Куинна и К. Камерона рассматривается сочетание двух факторов — внешняя (внутренняя) ориентация организации и гибкость (жесткость) контроля поведения. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
|
|
|
— гибкость и дискретность;
— стабильность и контроль;
— внутренний фокус и интеграция;
— внешний фокус и дифференциация.
Выделяются четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая[78].
Клановая организационная культура характеризует организацию, где место работы, в котором собраны люди, дружественное, коллегам комфортно работать в одном месте.
Организации с таким типом организационной культуры похожи на большие семьи, в которых могут быть и радостные, и печальные события. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. В организации поддерживается взаимозависимость и взаимовыручка. Организация делает акцент на сплоченности и благоприятном социально-психологическом климате. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет совместный тип работы.
Иерархическая организационная культура (бюрократический тип), свойственная организациям, для которых важны иерархия, регламент, нормы. Это формализованное и структурированное место работы. Главенствующее значение имеют созданные процедуры, а не потребности людей или потребителей. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты, где возможны инициатива и риск. Это культура, где важно выполнение поставленной задачи. Люди харак-
теризуются целеустремленностью и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители, предприимчивые, конкурентные, требовательные. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — по случаю): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидерами организации становятся люди, готовые действовать и рисковать. Для организации свойственны экспериментирование и новаторство.
|
|
|
В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех для организации означает производство уникальных продуктов (товаров или услуг), для них важно быть лидером на своем рын-
ке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
С этой типологией перекликается подход Д. Коула, основанный на характеристиках организации (бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная).
Ч. Хэнди предложил для основания анализа процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных
этапах эволюции: культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности.
По мнению Ч. Хэнди в организации действуют несколько видов сил (силы положения, распоряжения ресурсами, обладания знаниями и сила личности). В зависимости оттого, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.
В «культуре власти» («культура Зевса») особую роль играет лидер, в распоряжении которого находятся основные ресурсы организации. Особенности управления в организации: иерархическая структура, единоличие принятия решений, выборочный характер контроля, субъективность.
Организации характеризуются неформальной структурой власти, небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность.
«Ролевая культура» («культура Аполлона») характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются положение, занимаемое в иерархической структуре. Право принимать решения широко распределено по организации,
эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
«Культура задачи» («культура Афины») основана на обладании специфическими знаниями и складывается в тех случаях, когда деятельность организации связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны спра-
виться только квалифицированные профессионалы. Властными полномочиями в таких организациях обладает самый компетентный специалист.
|
|
|
«Культура личности» («культура Диониса»), организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли удовлетворять свои потребности через принадлежность организации. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и способности договариваться. Культура личности конфликтна, неустойчива.
По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур
различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.
Классификация организационных культур, предложенная Ч. Хэнди, может быть полезной при анализе жизнедеятельности различных организаций. Практика говорит о том, что время от времени мы можем встретиться с организациями, обладающими культурами власти, роли и задачи. Однако чаще всего культура той или иной организации представляет собой сочетание перечисленных выше трех типов, хотя даже в подобных случаях можно обнаружить превалирование элементов какой-либо культуры. Отметим, наконец, что разные люди в силу многих причин предпочитают различные типы организационной культуры. Если особенности личности сотрудника и его ценности соответствуют типу культуры там, где он трудится, то это приводит к повышению уровня его удовлетворенности своим положением в организации.
Школа отечественной социальной психологии предлагает типологию организационной культуры исходя из определения социально-психологического климата и особенностей поведения персонала в организации.
Изучение характеристик типов организационных культур имеет практическая значимость. Важность идентификации различных типов организационных культур связана с необходимостью прогнозирования поведения организа-
ции и реакции сотрудников на решения руководства, внешние события. Также есть потребность использования показателей организации для знания особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения сотрудников, принятых ценностей.
Это позволяет выработать управленческие воздействия с поставленной задачей возможного изменения, совершенствования организационной культур.
|
|
|
