Типология организационных культур, характеристика основных типов: У. Оучи

Американский профессор Стенфордского университета У. Оучи (William Ouchi) в соавторстве с Альфредом Йегером в 1978 г. публикует работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), которая впоследствии вошла в историю менеджмента как концепция организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур - японской и американской. По мнению Оучи, американскую организацию, разделяющую синтезированные ценности двух культур, должен ждать успех. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.

Модель организации типа «Z» У. Оучи
	«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских, компаний типа «Z»	Характеристики типичных американских компаний
	Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
	Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
	Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
	Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
	Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
	Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
	Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят оценку результатов, используя как количественные, так и качественные измерители.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров.

«Система контроля. Без контроля не мыслима ни одна организация, однако во всех организаций он осуществляется совершенно по-разному.

Принятие решений. Оучи видит эффективным в этом вопросе японский вариант, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Типология организационных культур, характеристика основных типов: Т. Питерс и Р. Уотермен

в 1982 году на основе анализа крупнейших и успешный компаний выпустили книгу, ставшую бестселлером «В поисках эффективного управления», где выделили ключевые ценности, которые, по их мнению, делают компанию успешной.

Итак, восемь признаков успешной компании.

1. Ориентация на действие.

2. Лицом к потребителю. В компании «Фрито Лэй» декларируют и соблюдают 99,5% надежности (только одну из 200 поставок можно сорвать по времени).

3. Самостоятельность и предприимчивость, которую образно авторы называют «муравейники с энтузиастами».

4. Производительность от человека, который заинтересован в конечном результате.

5. Связь с жизнью и ценностное руководство можно увидеть в лице руководителей IBM, HP, MacDonalds, которые лично посещают подразделения.

6. Верность своему делу реализуется под лозунгом: «Не вступать в дело, если не знаешь, как его вести».

7. Простая форма, скромный штат управления.

8. Свобода действий и жесткость одновременно. Главная идея заключается в том, что истинная роль руководителя – управлять ценностными установками организации.

Интересным оказывается идея о транслировании необходимых для управления ценностей, которая стала основой концепции корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением.

Типология организационных культур, характеристика основных типов: Т. Дилл и А. Кеннеди

Т. Дил и А. Кеннеди (Terence Deal, Allan Kennedy), эксперты Бостонской консультационной группы, в 1984 г. опубликовали книгу «Корпоративная культура», где описали типы организационных культур через два параметра: уровень риска и скорость получения обратной связи. Культуры в компаниях, по мнению Т. Дилла и А. Кеннеди, складываются, исходя из условий внешней среды.

Таблица 7.3 Модель организационных культур Т. Дила и А. Кеннеди

Скорость обратной связи	Быстрая	Хорошо поработали – хорошо отдохнули	Культура «мачо»
Медленная	Культура процесса	Культура крупных ставок
	Низкий	Высокий
		Уровень риска

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи, названная авторами как «культура крутых парней, мачо». Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, армия, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи была названа культурой «усердной работы». Служа­щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи, или «крупных ставок». Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива (нефтяные компании, архитектурные фирмы, компании капитального строительства, в сфере авиации, коммунальных службах)

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи - «процесса». Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Характерно для компаний в сфере обслуживания и сервиса (банковское дело, финансовые услуги, правитель­ственные департаменты).

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: