 |
Прогноз объемов реализации
|
|
|
|
Прогноз объемов реализации (план сбыта) – обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.
2. Производственный план
После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, т.е. определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.
План доходов и расходов
Задача этого документа – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции.
Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.
Баланс денежных поступлений и выплат
План-баланс демонстрирует финансовое состояние фирмы на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике.
|
|
|
Баланс денежных поступлений и выплат – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени.
План по источникам и использованию средств
Данный документ показывает, на что расходуются средства, полученные предприятием в качестве доходов от собственной хозяйственной деятельности и из других источников. Цель такого плана — дать ясную картину, из чего складываются средства предприятия, и каким образом они будут тратиться на прирост активов или на покрытие задолженности.
План по источникам и использованию средств помогает и предпринимателю, и потенциальному инвестору лучше понять финансовое положение предприятия и оценить эффективность выбранной финансовой политики.
6. Сводный балансовый план активов и пассивов предприятия
Баланс активов и пассивов отражает их состояние на предприятии на определенную дату. При его составлении используются подготовленные ранее план доходов и расходов и баланс денежных поступлений и выплат. Схема баланса имеет такой вид:
Актив:
1. Основные средства и прочие внеоборотные активы, в том числе: нематериальные активы; основные средства.
2. Запасы и затраты, в том числе: производственные запасы; малоценные и быстроизнашивающиеся предметы; незавершенное производство; расходы будущих периодов; готовая продукция.
|
|
|
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы, в том числе: расчеты с дебиторами; расчетный счет; валютный счет; касса.
Пассив:
1. Источники собственных средств, в том числе: уставный капитал; добавочный капитал; резервный капитал; нераспределенная прибыль прошлых лет.
2. Расчеты и прочие пассивы, в том числе: долгосрочные кредиты; краткосрочные кредиты.
Анализ безубыточности
Анализ безубыточности демонстрирует, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнить свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.
Стратегия финансирования
Финансирование фирмы – основополагающий элемент для достижения успеха в деле. Каждая фирма должна планироваться с четким и ясным пониманием того, какие вложения потребуются для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства будут нужны для поддержания уже начатого. И где могут быть взяты деньги.
Сумма, требуемая для того, чтобы начать дело, может быть определена при помощи составления списка активов, которые должны появиться в наличии, с оценкой их стоимости.
.1. Функции и задачи планирования.
Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
План предприятия, учитывающий работу людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В плане предельно четко и подробно указываются:
· цель деятельности предприятия и его структур на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работы;
· средства достижения цели;
· методы и сроки увязки средств и целей;
· этапы и сроки выполнения работ;
· исполнители плана по срокам и видам работ;
· методы, этапы и средства контроля выполнения плана.
Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства основана на методах планирования. Поскольку, как упоминалось, завершение одного этапа работы служит началом следующего, связать все этапы без помощи планирования невозможно.[21]
|
|
|
Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов (рис.1.1).[21]
| |||||
 |  | ||||
|
Рис.1.1. Связь ресурсов и времени.
Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с проекта изделия, разработки технологии, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском, а затем и прекращением производства старых изделий и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.
Хороший план, по мнению Доила, который составляется обычно на пять лет — одно из главных условий успеха любой фирмы.[12] Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, — гарантия провала фирмы.
Планирование и управление предприятием.
Переход производственных предприятий в России на условия рынка, полное самоуправление и самофинансирование означает:
· самостоятельное обеспечение технического, производственного и социального развития за счет заработанных средств;
· полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками;
· осуществление внутренней перестройки планирования на основе расширения прав и усиление экономической ответственности филиалов, цехов и отделов предприятий за обеспечение и повышение стабильности их работы;
|
|
|
· восприятие прибыли в качестве основы успешной деятельности предприятий, главного обобщающего экономического показателя, источника, обеспечивающего экономическое, научно-техническое и социальное развитие.
Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми самостоятельно распоряжаются предприятия.
Возрастает роль внутрипроизводственного планирования, с помощью которого связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя доставить на рынок собственную продукцию — главная обязанность руководителей и специалистов предприятия.[24]
Планирование производства на предприятии — это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливаются по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работы и расходования ресурсов каждому цеху, отделу, бригаде, рабочему и последовательность выполнения связанных между собой работ.
С помощью плана, который всегда устремлен в будущее, на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы — материальные, трудовые, финансовые и природные.
Планирование — это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанный на детальных расчетах. В плане предприятия, с одной стороны, содержится задание на перспективу для каждого работника, а с другой — предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Основные задачи планирования.
| Задачи планирования | Основные исполнители |
| Проектирование перспективы по датам исполнения | Руководители предприятия, функциональные отделы, лаборатории |
| Организация исполнения | Руководители всех структурных звеньев, специалисты |
| Контроль исполнения | Руководители предприятия, специалисты |
1.3. Технология планирования.
Технология планирования включает в себя:
· определение и обоснование основной задачи предприятия;
· установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;
· детализацию задания по видам и объемам работы конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
· детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
|
|
|
Обычно после обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.[20]
Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.
Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т. е.:
· наличие и структура производственных мощностей;
· численность кадров, их профессиональный состав;
· финансы;
· наличие и потребности в оборотных средствах;
· готовность и структура новых научно-технических разработок и др.
Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.
Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:
· плана производства и реализации продукции;
· плана материально-технического обеспечения;
· плана по кадрам и заработной плате;
· перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
· финансового плана.
План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений.
На практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.
После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными мощностями.
Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности предприятия, т. е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ (рис. 1.2).[20]
 |
|
Рис. 1.2. Исполнение плана на предприятии.
В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия и целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.
С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.
Глава 2. Бизнес-план: общие представления и особенности.
2.1. Разработка учеными-экономистами рекомендаций по бизнес-плану.
Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и пр.[10]
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
· организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
· выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон;
· формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В бизнес-плане обосновываются:
· общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
· выбор стратегии и тактики конкуренции;
· оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения цели предприятия.
Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможностей прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план пользуется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела, объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации может быть различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом – бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.
3. Характеристика системы показате лей бизнес-плана
3.1. Финансовые показатели. Дают представление о финансовом положении фирмы, рассчитываются по данным финансовых документов фирмы (баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности). Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем, наметить действия, направленные на их решение. Прежде всего необходимо выбрать показатели, подходящие для анализа стратегических проблем, затем рассчитать эти показатели и сравнить полученные величины с аналогичными показателями данной фирмы за прошедшие годы (а также со среднеотраслевыми показателями), и, наконец, использовать показатели при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.
После анализа финансовых показателей приступают непосредственно к составлению финансовых планов: долгосрочного и краткосрочного.
3.2. Долгосрочное финансовое планирование. Целью его является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Для составления прогнозных финансовых документов применяются следующие методы:
à Прогноз продаж. Служит для определения влияния цены, объема производства и инфляции на потоки наличности фирмы. Осуществляется следующими способами:
1 – оценки торговых работников;
2 – опросы потребителей (для определения планов их покупок в плановый период);
3 – анализ временных рядов (для учета временных колебаний величины продаж товара). Включает в себя три основных метода: анализ тенденций (изменения продаж в течение определенного периода времени), анализ цикличности (изменения продаж, связанные с деловым циклом) и анализ сезонности (изменения продаж по сезонам).
4 – эконометрические модели (связывание размеров продаж с макроэкономическими параметрами (ростом ВНП, колебанием учетной ставки и т.д.) и с отраслевыми данными).
При возникновении противоречий между методами прогноза продаж выбираются те, которые имеют наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманные способы расчета.
à Метод процента от продаж позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Суть метода в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной величины продаж. В основе определения процентного соотношения лежат процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы, а также процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа как средняя за последние несколько лет. На определение процентного соотношения влияют также заключения менеджмента и предполагаемые результаты управленческих решений.
Метод процента от продаж позволяет определить необходимую величину внешнего финансирования. Расчет включает три основных шага:
– определение требуемого роста чистых активов как разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов.
– расчет величины внутреннего финансирования за счет резервов как разности между чистой прибылью и дивидендами.
– расчет величины необходимого внешнего финансирования как разности между требуемым ростом (1) и внутренним финансированием за счет резервов (2).
Величина необходимого внешнего финансирования рассчитывается в случаях, когда мощности предприятия (основной капитал) оказываются недостаточными для увеличения объема продаж и нужны дополнительные вложения в основной капитал.
àЕще один из методов определения потребности в капитале – регрессионный анализ. Он напрямую связывает продажи и потребность в капитале. Потребности в финансировании рассматриваются как функция от объема продаж, строится график соотношений между объемом продаж и потребностью в капитале в разные моменты времени. По графику определяют тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде.
àУниверсальным методом финансового планирования является метод «издержки – объем – прибыль», позволяющий определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли и увеличивать гибкость финансовых планов путем учета возможных изменений в затратах материалов и издержках труда, накладных расходах, продажной цене и объеме продаж. Суть метода – в поиске точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам, т.е. Q*P=F+V*Q, где Q – объем продаж, P – продажная цена, F – величина постоянных издержек, V – величина переменных издержек на единицу продукции. Тогда Q=F/(P-V), где Q – точка безубыточности, то есть такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.
Данный алгоритм применим и к определению объема продаж, необходимого для получения целевой величины прибыли, достаточно в формуле точки безубыточности заложить вместо чистых постоянных издержек F их сумму с целевой величиной прибыли: Q=(F+ Pr)/(P-V)), где Q – точка получения целевой прибыли Pr.
Также используя данный метод, фирма может увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции.
à Правило производственного рычага гласит, что увеличение постоянных издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Суть действия производственного рычага в том, что при увеличении веса постоянных издержек прибыльность фирмы возрастает. Это связано с тем, что при увеличении объема продаж постоянные издержки на единицу продукции все более уменьшаются (так как распределяются между все большим количеством единиц продукции), и при определенном уровне выпуска постоянные издержки становятся несущественными для производства каждой последующей единицы продукции, а следовательно возникает экономия в издержках.
3.3. Краткосрочное финансовое планирование.
Основа краткосрочного финансового планирования – составление прогнозных финансовых бюджетов предприятия. Составление бюджетов включает в себя следующие этапы:
– установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства);
– конкретизация общих целей и определение задач для подразделений, подготовка отделами и подразделениями отдельных бюджетов;
– анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством;
– подготовка итоговых бюджетов.
Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций, правительственные субсидии и т.д.).
К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала.
Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий период времени. Обычно составляется на год-полтора вперед с разбивкой на месяцы. Основой для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении наличности.
Традиционный бюджет наличности основан только на одном прогнозе продаж, все показатели бюджета (прибыль, затраты, налоги и пр.) рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой подход предполагает наличие устойчивой внутренней среды бизнеса и поддающихся прогнозированию внешних условий деятельности. В реальной практике целесообразно использовать бюджет, ориентированный не на единственное значение продаж, а на их возможный диапазон.
Список использованной литературы
1) Стратегическое планирование. Учебник под редакцией Уткина Э.А., Москва, Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998 г.
2) Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие под редакцией профессора А.Н. Петрова. С- Петербург, издательство СПбУЭФ, 1997 г.
|
|
|
