Основные проблемы коммуникаций в менеджменте.

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы,  влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Как могут такие крупные предприятия, как фондовая биржа, воздушная транспортная компания или стальная корпорация, действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации.

Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость итуманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранныеи ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствиепоследовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структурыпредложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительныеповторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствиеясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод. Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируюткак получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные видысообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в своюочередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своихколлег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточнопередать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах,понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должнасопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этотпроцесс требует умения, которое зачастую отсутствует.  Поскольку сотрудникипредприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга,эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительнымубыткам.

Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает еготочность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряетсяоколо 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенноневозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Дажеписьменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачичасть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержаниеинформации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто

функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что

сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а

руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени,уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособностивыслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили,что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в этовремя заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению,невнимательное выслушивание информации является хронической человеческойслабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решеннымвопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящеговпечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другогочеловека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает,потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенныепредположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например,делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должныподчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение,о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается.

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет насотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или измененияв составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшейпрофессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения. Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количествоотменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальнымсообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточнопродуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх. Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должныполагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предметаинформации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные моглируководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выборвремени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно невселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждатьнеумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи. Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным инепростительным, и, тем не менее, фактом является то, что руководителипросто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошоизвестных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «всезнают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку выне можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводитк полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщенийнесколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силузатруднений в межличностных коммуникациях.  Сознательное искажениеинформации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен ссообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобыизменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информациейвследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации.

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

  Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузкиканала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающейинформации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, нев состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеиватьменее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболееважной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способовразрешения проблемы информационной перегрузки является развитие иподдержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки  и общественные отношения. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления ифункциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Еслиструктура организации продумана плохо, возможности руководителя планироватьи добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации смногочисленными уровнями управления растет вероятность информационныхискажений, поскольку каждый последующий уровень управления можеткорректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которыемогут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительныйсостав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а такжеспособ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохоразработанная информационная система может снижать эффективность обменаинформацией и принятия решений в организации.