Административная школа А. Файоля

Имена А. Файоля и его последователей чаще всего упоминаются в истории менеджмента в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из наиболее важных их заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников.

Ли Якокка и А. Файоль смогли сделать то, что удалось лишь немногим менеджерам, а именно: спасти гигантские корпорации от банкротства. А. Файоль родился в 1841 г., он был самым моло­дым студентом среди выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте крупной французской горнодобывающей и металлургической ком­пании Commentary Fourchambault. В 1888 г. он был назначен на пост генерального управляющего компании, когда она находилась на грани банкротства. С этой фирмой он связал всю свою профес­сиональную карьеру, а после ухода в отставку в 1918 г. продолжал сохранять пост генерального управляющего президента компании до конца жизни. Последние годы жизни А.Файоль посвятил орга­низации французского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Умер А. Файоль в 1925 г.

Возглавив компанию на грани банкротства, он добился того, что она стала одним из самых мощных, финансово устойчивых, славящихся своими административными, техническими и науч­ными кадрами французских концернов. Достижение таких успе­хов руководимой им компанией, Файоль объяснял как результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, макси­мально эффективных и повсеместно применимых принципов. Взгляды Файоля нашли отражение в ряде его докладов на инже­нерных конференциях в 1900—1908 гг. Наиболее известной рабо­той Файоля по управлению была книга «Общий и промышленный менеджмент» (1916), в которой он рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций. Он дал определе­ние менеджменту, которое было применимо к любому виду про­мышленного предпринимательства. К сожалению, Файолю не удалось завершить свою книгу.

Файоль по существу доказал, что для построения науки управ­ления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельно­стью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. К сожалению, предшествующая ему школа научного менеджмента разрабатывалась без всякого на­блюдения за реальными менеджерами, если не считать индивиду­ального и ограниченного по времени опыта менеджера, выдвига­ющего собственную теорию, построенную на самонаблюдениях. Фактически формальные теории поведения менеджеров были выдвинуты еще до того, как наблюдения за их работой оказались в центре внимания исследователей. Все, что мы знали об адми­нистративном поведении и о том, чем фактически занимаются менеджеры, вплоть до конца 60-х годов XX в. было основано, скорее, на впечатлениях и догадках, чем на эмпирических фактах.

То обстоятельство, что академические исследователи менедж­мента обращали мало внимания на поведение реальных менед­жеров, не удивляет. Менеджмент — сугубо прикладная наука, и начиная с первых работ древних мыслителей и деятелей государ­ственного управления акцент делался на выработке руководящих принципов, методов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теорий менеджмента никогда не было административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые резуль­таты, а не на повседневную деятельность менеджеров. И хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхож­дение, внимание к результатам управленческой деятельности про­явилось давно.

Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает 6 видов деятельности:

1) техническая деятельность, которая включает изготовление и производство;

2) коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;

3) финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;

4) работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;

5) учетная деятельность, в том числе сбор данных, представ­ление финансовых отчетов и статистической информации;

6) управленческая деятельность, охватывающая прогнозирова­ние, организацию, управление, координацию и контроль. Конкре­тизируя это, Файоль в указанной работе утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руково­дить, координировать и контролировать».

Хорошо организованные технические, коммерческие и фи­нансовые операции обеспечивают накопление ресурсов, которые необходимо сохранять и оберегать. Это обусловливает необходи­мость последних трех видов деятельности.

Хотя Файоль и интересовался выработкой руководящих прин­ципов, для того чтобы совершенствовать управленческую прак­тику и содействовать пониманию менеджмента как процесса, его основополагающей целью все-таки была разработка теории ме­неджмента. Особенно Файоля волновал тот факт, что в его время не существовало учебных заведений, где можно изучать менедж­мент. Таких заведений не было потому, полагал он, что не было самой общей теории. Без теории преподавание менеджмента не­возможно.

Предложенные им принципы и идеи были частью его страте­гии построения такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить подготовку практикующих и будущих менеджеров. От­ветственность за уровень образования в области менеджмента несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья при­давала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ребенка и созда­вали основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более широкий характер благодаря преподаванию предметов по искус­ству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стиму­лировать все виды базового обучения менеджменту и повышения квалификации, а государство должно подавать пример, вводя ме­неджмент в учебные планы государственных школ.

В первой части книги «Общий и промышленный менеджмент» Файоль стремился доказать необходимость обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать пред­метом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что не­завершенная книга Файоля содержит только половину из запла­нированных им 4 частей. Но даже в таком виде книга содержит неоспоримые доводы в пользу подготовки менеджеров. * Взгляд на управленческую деятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом Тейлора. Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и вы­брать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, кото­рая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.

Прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыски­вать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уни­кальную концепцию, утверждая, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функ­ции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также системати­ческая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе про­гнозирования. Кроме того, в схеме, представленной Файолем, и плани­рование представляет собой больше, чем формальный план. Результат Процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современ­ные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на дейст­вие подход к планированию.

Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресур­сов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объ­единение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.

Руководство — это функция, которая обеспечивает возможность ра­боты организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помо­гает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле руководство включает попытки стимулировать действия персо­нала и лидеров в направлении реализации целей организации.

И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответст­вии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениями, и с принципами, которые были положены в основу плана.

Когда указанные функции надлежащим образом выполняются, рациональный и расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. Во второй главе книги Файоль подробно раскрыл содержание каждой функции с целью подтверждения единства управленческого процесса. Он считал, что менеджеры — это логически мыслящие, хорошо информирован­ные люди, которые имеют цель, план и волю для того, чтобы получить результаты. При этом менеджер должен подходить к проблемам соответствующим образом.

Прежде всего преуспевающие менеджеры должны обладать способностью предвидения. В их обязанности входит обеспече­ние футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из пла­нов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каж­дого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориенти­роваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны быть тесно взаимосвязаны. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно

с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координа­ционной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.

В идеале создание предприятия выражается в его обеспечении «всем необходимым для функционирования: сырьем, инструмен­тами, капиталом и персоналом». Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к ар­мейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тейлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточным по­тенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить путем децентрализации организационной структуры. Говоря об организации, Файоль в то же время не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших ра­бочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Будучи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии реко­мендовать организационную систему, в которой работники до­кладывают о результатах более чем одному боссу.

После того как менеджер осуществил эффективное планиро­вание и организацию, он должен привести все в движение. Здесь на сцену выходит руководство. Цель общего руководства для ме­неджера заключается в том, чтобы получить по возможности больше прибыли от каждого работника, находящегося в его рас­поряжении. Это должно происходить под наблюдением контро­лера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.

Гармонизация всех аспектов организационной структуры до­стигается посредством координации. В хорошо скоординиро­ванных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль под­тверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, каче­ства и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в фи­нансовой документации и отчетах.

В последней четверти XX в. последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предло­жили две концепции, которые одни поддерживают, а другие отвер­гают: 1) универсальность управленческих функций и 2) возмож­ность использования управленческого опыта.

Концепция Файоля о том, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых от­раслях промышленности (т. е. идея универсальности функций), получила все возрастающую поддержку. Все менеджеры, включая президентов промышленных компаний, генералы, руководители университетов и церкви стали планировать, организовывать, коор­динировать, руководить и контролировать. Таким образом, функ­ции управления стали универсальными.

По мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управ­ленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, и его работа становится преимущественно управленчес­кой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру политического руко­водителя, главного врача больницы, декана факультета или армей­ского генерала. Как мы говорили, К. Клаузевиц шел от обратного (от военных к гражданским руководящим должностям), но выводы делал те же самые.

Конечно, не каждый согласится с подобными расширитель­ными трактовками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохранении и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в частных компаниях.

Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квали­фицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи. Он писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разре­шения стоящих перед ним управленческих, технических, коммер­ческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов».