Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Структурный анализ ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»

Стр 1 из 3Следующая ⇒

Уральский государственный экономический университет

Филиал в г. Каменcке - Уральском

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Методические указания и тематика контрольных работ

Для студентов экономических специальностей

Заочной формы обучения

Составитель Пасмурцева Н.Н.

Каменск-Уральский

2008
Методические рекомендации к выполнению контрольных работ

В соответствии с учебным планом студенты экономических специальностей изучают курс «Менеджмент» и выполняют одну контрольную работу, которую в установленный срок представляют в учебную часть для проверки.

Выполняя контрольную работу, необходимо показать умение четко и кратко излагать усвоенный учебный материал. В процессе написания контрольной работы студенты должны использовать материалы учебников, учебных пособий, а также периодических изданий с целью изучения опыта отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента.

Контрольная работа состоит из трех заданий. Первое – посвящено теории менеджмента, второе задание – предполагает рассмотрение ситуационной задачи, в результате чего на основе изученного теоретического материала, студент должен ответить на поставленные в ней вопросы, третье задание является практическим и выполняется студентом с учетом специфики его места работы.

Контрольная работа должна быть выполнена студентом самостоятельно: не допускается, чтобы содержание двух или более контрольных работ было идентичным. В противном случае контрольные работы не будут приняты к проверке, а студенты – не будут допущены к зачету по дисциплине.

При оформлении контрольной работы необходимо учесть следующие требования:

контрольная работа оформляется на белой писчей бумаге формата А4, шрифт 14 Times New Roman, интервал полуторный.
объем контрольной работы не должен превышать 15-17 страниц, но и быть не ниже установленных пределов;
структура контрольной работы должна быть следующей: титульный лист, содержание, основной текст, список использованной литературы;
страницы контрольной работы должны быть пронумерованы, к приведенным цитатам и цифровым данным должны быть сделаны ссылки;
второе и третье задание обязательно должны быть проиллюстрированы рисунками, таблицами, диаграммами.

Номер варианта контрольной работы соответствует начальной букве фамилии студента.

Начальная буква фамилии студента	Номер варианта
А З П Ц
Б И Р Ч
В К С Ш
Г Л Т Щ
Д М У Э
Е Н Ф Ю
Ж О Х Я

Тематика контрольных работ

ВАРИАНТ 1

1. Организационная культура.

1.1 Понятие и структура организационной культуры.

1.2. Содержание организационной культуры.

1.3. Формирование и поддержание организационной культуры.

1.4. Управление организационной культурой и ее соответствие принятой стратегии.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 1 «Проблемы качества на электромеханическом заводе» (Приложение А).

3.а) Схематически изобразите существующую в настоящее время организационную структуру управления Вашей организации, определите ее тип (форму) (При выполнении задания используйте Приложение Б).

б) Проведите структурный анализ Вашей организации (желательно за последние 1-3 года) с целью выявления положительных и отрицательных сторон структуры управления и определения ее на соответствие основным направлениям развития организации.

в) Сформулируйте рекомендации по совершенствованию действующей структуры управления организации. Обоснуйте свой ответ.

г) Схематически изобразите предлагаемую Вами организационную структуру.

ВАРИАНТ 2

1. Мотивация деятельности.

1.1 Сущность и типы мотивации.

1.2 Содержание мотивационного процесса.

1.3 Теории содержания мотивации.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 2 «Мотивирование работников мясокомбината» (Приложение А).

3. На примере Вашей организации охарактеризуйте ее внутреннюю среду, используя следующий план (При выполнении задания используйте Приложение В).

Внутренняя среда организации:

1) оценка возможностей или ресурсного потенциала организации, анализ ее инновационного потенциала;

2) анализ внутренних факторов организации: производство, качество, финансы, сбыт, персонал.

ВАРИАНТ 3

1. Лидерство в организации.

1.1 Природа и определение понятия лидерства.

1.2 Традиционные концепции лидерства.

1.3 Концепции ситуационного лидерства.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 3 «Дымковская игрушка» (Приложение А).

3. Используя SWOT-матрицу, на примере Вашей организации проведите анализ ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, присвоив каждому фактору определенное количество баллов. Сформулируйте вывод (При выполнении задания используйте Приложение Г).

ВАРИАНТ 4

1. Стратегия развития организации.

1.1 Сущность стратегии и ее значение в процессе управления организацией.

1.2 Типы стратегий развития бизнеса и их характеристика

1.3 Механизм формирования и реализации стратегии развития организации.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 4 «Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров» (Приложение А).

3. Используя таблицу, на конкретных примерах (3-4 примера) из жизни Вашей организации опишите применение Вашим руководителем (руководителями) различных методов управления и стилей руководства.

Краткое описание ситуации	Используемые методы управления	Используемый стиль руководства	Вывод (с чем согласны или не согласны)	Ваши действия в данной ситуации и их обоснование

ВАРИАНТ 5

1. Типы организаций и их структура.

1.1 Принципы построения организаций.

1.2 Типы структур и их характеристика

1.3 Проектирование организационных структур.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 5 «Металлургическая компания»» (Приложение А).

3. На примере Вашей организации охарактеризуйте влияние окружающей среды на нее, используя следующий план (При выполнении задания используйте Приложение Д).

Внешняя среда организации:

1) характеристика состояния организации и перспективы ее развития в отрасли;

2) анализ и оценка возможностей макросреды организации;

3) оценка микросреды: конкуренты, заказчики, поставщики, другие контактные аудитории.

ВАРИАНТ 6

1. Коммуникации в управлении.

1.1 Сущность и виды коммуникаций.

1.2 Процесс коммуникации.

1.3 Характеристики коммуникационных сетей.

1.4 Коммуникационные стили.

1.5 Невербальная коммуникация.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 6 «Бутики Христодара» (Приложение А).

г) Схематически изобразите предлагаемую Вами организационную структуру.

ВАРИАНТ 7

1. Принятие решений в менеджменте.

1.1 Понятие и классификация управленческих решений.

1.2 Модели принятия решений.

1.3 Процесс принятия управленческих решений.

2. На основе изученного теоретического материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 7 «Программы «Медэкс» (Приложение А).

Краткое описание ситуации	Используемые методы управления	Используемый стиль руководства	Вывод (с чем согласны или не согласны)	Ваши действия и их обоснование

Рекомендуемая литература

1) Веснин В.Р. Основы менеджмента. М, 2001.

2) Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,

2004. – 328 с.

3) Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. –

528 с.

4) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:

Гардарики, 2003. – 296 с.

5) Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – Пермь: Изд-во

Пермского гос. тех. ун-та, 2000, 204 с.

6) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994-2000.

7) Зайцева О.А., Радугин А.А., Рудугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А. А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.: ил.

8) Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стереотип. – М.: Новое издание, 2003. – 336 с.

9) Казанцев А.К., Малюк В. И., Серова Л.С, основы менеджмента. Практикум: Учебное

пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 544 с.

10) Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,

2008. – 224 с.

11) Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. И. Королева. – М.: Экономистъ, 2005. – 432 с.

12) Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.– 343 с.

13) Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломнина, М.: Инфра-М,

1996-2000.

14) Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: дело, 1993. 15) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – Екатеринбург: 2006. –

302 с.

16) Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А. Н. Петрова. СПб.:

Знание, ГУЭФ, 2003 – 200 с.

17) Цыпкин Ю.А. Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для

вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, - 439 с.

18) Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа: Росбух, 2008. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Ситуационная задача № 1

«Проблемы качества на электромеханическом заводе»

По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить группой проблемы качества?

Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше» повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Сергей Григорович Тяглов, директор завода, вошел в помещение лаборатории, ни проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то, что Александр сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Григорьевич попросил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александра и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.

В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого вернулись к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Петровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звягинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.

Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?

2. Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.

3. Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?

Ситуационная задача № 2

«Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным владельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками мл мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этом системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Ситуационная задача № 3

«Дымковская игрушка»

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют. Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее ними да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одно и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями. Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России, поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работником по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер - особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было намерение вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему. Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы к ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

Ситуационная задача № 4

«Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров»

Два сибирских мясокомбината конкурируют в основном на внутренне рынке, пытаясь эксплуатировать и развивать свои конкурентные преимущества.

Первый мясоконсервный комбинат «X» был построен в 1937 г. для удовлетворения потребностей населения в мясопродуктах. До перехода к рыночным отношениям работа мясокомбината велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Мясокомбинат относился к «вывозным» мясокомбинатам, т.е. снабжал продукцией и другие регионы страны. Платежеспособный спрос превышал предложение товаров. После перехода к рыночным отношениям предприятие столкнулось с трудностями реализации продукции. Одной из самых острых проблем, вставшей перед предприятием, явилось снижение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Конкурентная обстановка на региональном рынке колбасных изделий за последние несколько лет существенно изменилась. Число участников рынка колбасных изделий значительно возросло.

Определяющее воздействие на развитие рынка мясопродуктов в регион оказывают следующие основные факторы:

1) платежеспособный спрос населения;

2) конкуренция среди отечественных производителей;

3) импорт мясопродуктов.

Мясокомбинат испытывает серьезную конкуренцию со стороны конкурента «Y», который захватил значительную долю местного рынка. Мясокомбинат «Y» ищет новые географические рынки сбыта своей продукции. В настоящее время, по данным торговых организаций города, доля мясокомбината «Y» на рынке колбасных изделий составляет свыше 30%, а «X» — около 30%.

В целом доля отечественных производителей на рынке продуктов переработки мяса составляет не менее 80%.

В целом около 20% рынка заполнено импортной продукцией различных предприятий Европы (Польша, Франция, Бельгия, Дания) и США. За последнее время объем импорта мясопродуктов вырос, расширился его ассортимент.

Продукция «X» несколько дешевле производимой мясокомбинатом «Y», но качество ее ниже. При хорошем качестве определяющее влияние на потребительский выбор оказывает цена. Выборочные опросы населения показали, что основным фактором при выборе колбасных изделий является качество продукции. Большая часть опрошенных считает, что по вкусовым качествам и упаковке колбасные изделия комбината «Y» превосходят колбасные изделия |комбината «X».

Здание колбасного цеха «X» находится в аварийном состоянии, что препятствует техническому перевооружению производства,

Сырьем для предприятия служит продукция животноводческого комплекса сельского хозяйства.

Поставщиками сырья для комбината «X» являются сельскохозяйственные предприятия Бурятии и Читинской области, в основном работающие на импортном мясе, закупаемом в Китае и Монголии, поскольку цены на местный скот значительно выше. Мясо в основном поступает блоками. Блочное мясо, как правило, дешевле мяса в тушах или полутушах из-за более низкого качества. Мясокомбинат испытывает дефицит сырья, особенно свинины. Дефицит сырья и его низкое качество являются ограничивающими факторами формирования товарного ассортимента. В результате неполного использования мощности и снижения выпуска продукции сокращается численность работников предприятия.

Основная часть продукции комбината «X» реализуется на территории республики. Реализация продукции в основном производится организациям-потребителям и розничным торговым предприятиям, а также через собственную сеть фирменной торговли. Организованная на местном рынке сеть фирменной торговли включает в себя магазины и киоски, расположенные в различных городах. На данный момент действует около 30 собственных торговых точек.

Комбинат «Y» предоставляет выбор более 30 наименований вареных колбас, сосисок и сарделек, свыше 15 — полукопченых, варено-копченых и сырокопченых колбас, около 30 — ветчинных и деликатесных, 16 видов полуфабрикатов. В вакуумной упаковке и без нее, но обязательно в фирменной оболочке, по которой сразу узнаешь продукцию мясокомбината «Y». Сегодня комбинат обеспечивает огромный регион первоклассной продукцией. Уже достаточно прочно продукция обосновалась в регионе Восточной Сибири.

Вопросы к ситуации

1. Какие конкурентные преимущества имеют мясокомбинаты «Х» и «Y»? Перечислите их.

2. Какие типы стратегий, по вашему мнению, реализуются мясокомбинатами «Х» и «Y»? Что общего и какие различия существуют в стратегиях конкуренции и развития мясокомбинатов.

3. Какую стратегию развития в такой ситуации Вы бы выбрали на месте руководства мясокомбината «Х»?

Ситуационная задача № 5

«Металлургическая компания»

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение Компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рисунке 1.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Совет директоров

Канцелярия

и помощники Генеральный директор Правление

Группа безопасности Связи с общественностью

Финансовое Управление Производственное Коммерческое

управление по персоналу управление управление

Алюминиевый Глиноземный Завод цветных Прокатный

завод завод металлов завод

12 3 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: