Распространение информации и компьютеры 4 глава

Эти перемены во внешней среде сочета­лись с изменениями в методах мобилизации ресурсов. Хотя в литературе по менеджменту изменениям в методике организации и ин­формационной системе уделяется много вни­мания, о способах привлечения ресурсов говорится меньше. Между тем в этом деле осо­бенно необходимо надлежащее руководство маркетингом, которое предполагает целеуст­ремленность, четкое представление о задачах и сосредоточенность на нуждах потребителя. Руководитель должен участвовать в мобили­зации ресурсов с самого начала этапа, наблю­дать за ее ходом и за результатами. При обсуждении роли руководителей в мобилиза­ции ресурсов остановимся на связях и разви­тии.

Институциальные связи. Связи полезно осуществлять как с общественными, так и с государственными организациями. Выживание служб зависит от их способности аккумулировать ресурсы, что в свою очередь зависит от умения привлечь внешние органи­зации. Профессиональные ассоциации и за­интересованные группы должны иметь возможности и силы, чтобы довести свои цели и намерения до всех слоев общества. Особен­но важно создать благожелательное обще­ственное мнение, готовое поддержать положительные решения управленческих и законодательных органов по вопросам фи­нансирования. Нужно уметь организовать давление со стороны клиентов, выступающих за расширение комплекса оказываемых услуг и программ, а также убедить общественность, что финансирование социальных служб отве­чает потребностям и интересам общества в целом и отдельных граждан.

Ответственность лежит на администра­тивных работниках. Однако связь с обще­ственностью является делом каждого: чем больше людей в нем участвует, тем выше ве­роятность плодотворных внешних контактов.

Эффективная программа установления отношений с общественностью предполагает некоторые технические навыки и зависит от умения и возможности использовать средства массовой информации. Разные виды послед­них располагают различными возможностя­ми, поэтому важно знать, как эффективнее всего использовать газеты и журналы, радио и телевидение.

Развитие. Развитие включает в себя целенаправленные усилия по формированию ресурсов, преимущественно путем сбора средств и маркетинга. Последний стал весьма заметной и важной частью мира бизнеса и политики, но только еще начинает привле­кать внимание социальных служб. Напри­мер, можно обсуждать стратегию рынка для больниц. Здесь вполне применимы такие ос­новные понятия бизнеса, как доля на рынке, качество продукции, ассигнования на иссле­дования и развитие, капиталоемкость, производительность и диверсификация. По­скольку организации социальных услуг явля­ются капиталоемкими, что вряд ли совместимо с прибыльностью, их расходы должны быть тщательно продуманы и тесно связаны с целями системы. В этом плане нео­ценимы такие качества социального работни­ка, как приверженность профессиональным ценностям, знания об оказываемых услугах, понимание людей и их нужд, готовность от­стаивать непопулярные программы.

Особую ответственность за развитие не­сут руководители. В небольших агентствах им приходится самим выполнять всю работу, в более крупных проблемой развития может за­ниматься сотрудник, работающий часть дня или полный рабочий день и пользующийся абсолютным доверием руководителя. Разви­тие — чрезвычайно важная сторона деятельности учреждения, и оно постоянно находится в поле зрения совета директоров. Именно совет санкционирует основные на­правления развития и берет на себя большую часть работы по его осуществлению. Все чле­ны должны быть подготовлены к тому, чтобы брать на себя ответственность за расширение привлекаемых ресурсов, происходит ли оно путем непосредственных вкладов или как-то иначе. Участие членов совета директоров в развитии агентства предполагает их обуче­ние. В этом отношении важно, чтобы в агент­стве была группа экспертов, обладающих

широкими знаниями, влиянием и доступом к ресурсам.

Руководителю агентства следует приме­нять и поощрительные меры, такие, как пре­доставление сотруднику самостоятельности в работе, повышенные оклады и возмещение расходов, долженствующие побудить персо­нал вносить свои предложения по вопросам развития. К этому должна побуждать и твор­ческая атмосфера в учреждении.

Деятельность по привлечению средств чаще всего ведется разнообразными метода­ми, включая направление соответствующих просьб, обращение к корпорациям и фондам, получение даров или взносов по завещаниям от отдельных лиц. Хорошо разработанная программа развития предусматривает систе­матическую оценку происходящих измене­ний. Мерилом успеха развития является, конечно, сальдо годового баланса. Вместе с тем следует учитывать и другие элементы, такие, как воздействие на общественное мнение, контакты с фондами, обеспечение политической поддержки и установление по­лезных профессиональных контактов.

Трудно переоценить возможную выгоду для агентства от хорошо подготовленной про­граммы развития, поэтому и руководителем его может быть только тот, кто способен со­здать все необходимые предпосылки для того, чтобы эта программа работала. Важно, чтобы руководитель привлекал необходимые ресур­сы для развития и берег целостность и целе­направленность организации. Поиск ресурсов должен соответствовать уровню раз­вития агентства и совпадать с его кратко- и долгосрочными планами.

Выводы для администратора

Внимание к внешней среде является су­щественной характеристикой деятельности администратора. При этом следует выделить несколько наиболее важных положений.

1.Внешняя среда не может более рассмат­
риваться исключительно как некий фон или
декорация. Она органически связана с внут­
ренним функционированием системы. Это с
необходимостью обусловлено переходом от-
нетственности за социальные службы с феде­
рального уровня на уровень штатов и местных
властей, а также общей тенденцией к полно­
му уходу государства от ответственности за
эту сферу жизни.

2.Переговоры с внешним миром требуют
глубокого понимания сущностных потребно­
стей агентства. Его руководитель сможет бо­
лее точно определить, что является для него

приемлемым, если будет исходить из общей модели развития своего учреждения.

3.Администраторы должны знать о раз­
нице между политической линией и полити­
кой. Они должны уметь действовать в
условиях тех ограничений, которые налага­
ются политикой государства, а также уверен­
но контактировать с теми многочисленными
людьми, которые реально или потенциально
интересуются проблемами агентства.

4.Любые меры, предусматривающие со­
кращения, должны тщательно прорабаты­
ваться, чтобы обеспечить реальное
сохранение необходимой клиентам системы
услуг.

 

5. Мобилизация ресурсов представляет.
собой комплексное мероприятие. Оно долж­
но планироваться таким образом, чтобы в
максимальной степени обеспечить целост­
ность организации. Особое внимание следует
уделять связям агентства с. обществом.

6. Работа по развитию агентства носит
комплексный характер и должна отражаться
во всех аспектах деятельности организации.
Особенно важна здесь роль совета директоров
и непосредственных руководителей, которые
должны лично и постоянно заниматься про­
блемами развития.

7. Поскольку требования, предъявляемые
к социальным агентствам, становятся все бо­
лее сложными, администраторы должны об­
ладать широкими познаниями и умением
контактировать с внешней средой. Они долж­
ны проявлять максимальную открытость и
гибкость, готовность к переменам, а также
понимать, что высококачественное руковод­
ство и организация внешних связей предпо­
лагают привлечение специалистов.

Фелис Дэвидсон Перлмуттер

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Администра­тивное управление: межличностные ас­пекты; Ресурсы клиента: задачи социальных служб по их выявлению; Ре­сурсы клиента: мобилизация и координа­ция; Управление персоналом; Управление финансам и.

• Gummer В. (1984). The Social Administrator as Politician. In: F. D. Perlmutter (Ed.), Human Services at Risk (p. 23—36). Lexington, Mass.: Lexington Books. • Hasenfeld Y., English R.A. (1974). Human Service Organizations. Ann Arbor, Mich.: University of Michigan Press. • Pfeffer J., Salancik G. (1978). The External Control of Organizations. N. Y.: Harper & Row. • Steiner R. (1983).

I

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

20

21

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

 

Managing the Human Service Organization. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧ­НОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

Службы социального обеспечения долж­ны предоставлять высококачественные и эф­фективные услуги своим клиентам. Результативность этой работы зависит от со­трудников социальной службы. Поэтому важным аспектом работы руководителя службы социальной помощи является внима­ние к своим работникам, к их взаимоотноше­ниям и формам поведения.

Персонал: удовлетворенность и производительность

Прежде всего следует определить, что входит в понятия "удовлетворенность" и "про­изводительность" персонала.

Удовлетворенность персонала — это сте­пень позитивного представления служащих о своей работе, производственных условиях и занятости. В соответствии с одной из методик (JDI) "удовлетворенность работой" пред­полагает положительные оценки пяти мо­ментов: характера труда, уровня зарплаты, возможности продвижения, степени контро­ля со стороны руководства и отношений с кол­легами. Производительность работника также включает по меньшей мере четыре компонента: выработку, эффективность, ка­чество, полезность. Выработка — это количе­ство оказываемых услуг. Эффективность состоит из двух элементов. Первый — соотно­шение между затрачиваемыми ресурсами (время и деньги) и выработкой (часто обозна­чается как себестоимость, например себесто­имость одной консультации или одного часа оказания помощи на дому). Второй эле­мент — соотношение между стоимостью ус­луг и их результатом, например стоимостью услуг по оказанию помощи престарелому че­ловеку, выбирающему, где жить — в своем доме или в доме для престарелых. Качество услуг определяется в соответствии с профес­сиональными стандартами и требованиями социального органа. Полезность услуг зави­сит от достижения конечных результатов, на­пример от улучшения функционирования семьи в случае помощи семье или же от уменьшения повторных обращений больных

в психиатрические клиники после оказания им соответствующей помощи социальными органами.

Можно предположить, что отношение к работе и поведение служащих взаимосвяза­ны, т.е. чем выше степень удовлетворенности работой, тем выше показатели производи­тельности. Однако есть свидетельства того, что преувеличенное внимание к одной цели может отвлекать от другой. Именно этого и следует избегать руководителям социальных служб, чья задача — создавать наиболее бла­гоприятные условия и для производительно­сти, и для удовлетворенности работой.

Лидерство: теория и исследования

Лидерство — широкое понятие, охваты­вающее разнообразные межличностные ас­пекты в сфере управления. Минцберг (1973) дал определение лидерства как комплекса "всех управленческих действий по вовлече­нию в работу подчиненных". Лидерство мож­но также охарактеризовать как социальное влияние руководителя, т. е. как непосредст­венное или опосредованное влияние на пове­дение и положение подчиненных.

Общепринятой теории лидерства не су­ществует. Первоначальные исследования ба­зировались на предположении о том, что лидерство определяется личностными черта­ми, и изучали физические данные, социаль­ные и психологические характеристики великих исторических фигур. Но такие по­пытки обнаружить секреты эффективного лидерства оказались несостоятельными, и ис­следователи занялись изучением эффектив­ности лидерства в бихевиористских (поведенческих) теориях, используя, как правило, в качестве критериев удовлетворен­ность и производительность.

Бихевиористское толкование. Многие исследования лидерства исходят из предположения, 4'то эффективного лидера создает определенный набор поведенческих норм. Наибольшее распространение получи­ли две такие концепции лидерства. Первая оценивает лидерство в зависимости от ориен­тации лидера на решение проблем в противо­вес ориентации на установление хороших взаимоотношений с подчиненными. Вторая, часто обозначаемая как "участие в управле­нии", оценивает поведение лидера по "автократическо-демократической" шкале.

Решение задач и межличност­ные отношения. Многие исследования, изучающие ориентацию лидеров на решение проблем или на установление взаимоотноше­ний либо на определенную степень сочетания

этих тенденций, используют разнообразные методики, разработанные в Университете штата Огайо (Халпин, Винер, 1957). Эти методики учитывают две характеристики: человечность и деловитость. Человечность подразумевает, что лидер проявляет в своем поведении дружелюбие, доверие к подчинен­ным, уважение и теплоту, т. е. концентриру­ет основное внимание на взаимоотношениях. Деловитость, т.е. ориентация на решение за­дачи, означает поведение, нацеленное на ис­полнение обязанностей, при котором четко определяются роль каждого служащего, ор­ганизационные структуры, каналы связи и формы выполнения работы.

Результаты различных исследований по­казывают, что уважительное отношение лидера положительно влияет на удовлетво­ренность сотрудников, но не всегда связано с лучшим исполнением обязанностей. К специ­фике социальных служб относится то, что при уважительном отношении руководителя служащие, оказывающие помощь людям, не только испытывают большее удовлетворение от работы, но и лучше исполняют служебные обязанности. Если поведение руководителя ориентировано на выполнение служебных задач, то оно часто соотносится с более высо­кой производительностью, но одновременно с более низкой степенью удовлетворенности работой. Предварительные исследования по­казывают, что социальные работники поло­жительно относятся к тому, что руководитель точно определяет их роль, но гораздо менее благоприятно воспринимают чрезмерно дета­лизированное руководство их деятельностью. Это означает, что руководителям следует прежде всего позаботиться о том, чтобы слу­жащие четко осознавали свою роль, но лучше не прибегать к слишком строгому контролю за тем, каким образом, с помощью каких при­емов и методов выполняется работа.

Отдельные исследователи исходят из предположения, что все люди имеют собст­венную мотивацию и цели и всем присуще желание самореализации и роста. Стиль ли­дерства при таком понимании человеческой природы должен быть демократичным и ос­новываться на поддержке сотрудников и вов­лечении их в управление. Первостепенная задача лидера — дать сотрудникам свободу удовлетворять свои собственные потребности и способствовать достижению целей органи­зации. Р. Ликерт (1977) выдвинул постулат о том, что сотрудники лучше выполняют свои (служебные обязанности и получают большее удовлетворение от работы в тех организаци­ях, где поощряются доверие, открытые вы-

сказывания и участие в управлении, чем в тех, где сотрудники почти не вовлечены в процесс принятия решений и все определяет­ся сверху. В ходе исследований не удалось выявить такую форму поведения лидеров, которая была бы оптимальной при всех обсто­ятельствах. Есть и критики, которые подвер­гают сомнению сам предмет исследования, заявляя, что поведение лидера не имеет тако­го решающего значения. Д. Кац и Р. Кан (1978) рассматривают лидерство как "беско­нечно малое влияние" в сравнении с решаю­щим значением структуры и процесса организации работы. С. Керр и Дж. Джермиер (1978) полагают, что уровень квалифи­кации сотрудников и понимание ими своих задач в некоторых случаях могут заменить лидерство.

По мере осознания сложности понятия лидерства появились разнообразные вероят­ностные модели. Эти модели включают усло­вия, при которых наиболее эффективными могут быть, например, формы поведения, ориентированного на выполнение служебных задач, или формы поведения, ориентирован­ного на установление взаимоотношений с сотрудниками. Эти модели привлекли вни­мание к необходимости гибкого руководства, помогли понять, что в различных ситуациях стиль поведения лидера может быть разным. Например, новому сотруднику первоначаль­но могут потребоваться и постоянный конт­роль, и детальные указания.

Теория половых ролей. Особого ин­тереса заслуживает утверждение о том, что руководители-женщины более внимательны, отзывчивы и способны понять подчиненных, а руководители-мужчины более склонны к поведению, ориентированному на решение проблем. Из этого следует, что отсутствие у женщин ориентации на выполнение служеб­ных задач не позволяет им работать на руко­водящих должностях достаточно хорошо. Но феминистически настроенные авторы утвер­ждают, что поведение, традиционно припи­сываемое женщинам, может только улучшить стиль руководства.

Кроме того, необходимо учитывать, что и мужчины и женщины (но особенно мужчи­ны) предпочитают руководителей-мужчин, поскольку считают их более компетентными и способными к управлению другими людь­ми. Результаты исследований подтверждают подобное мнение. Однако, как показывают итоги обследования, проведенного С. Мансоном (1979), мужчины и женщины, подчиненные руководителям-женщинам в практической социальной работе, заявили.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

22

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

 

что они больше удовлетворены тем, что ими руководят женщины, а не мужчины. Руково­дители-женщины во всех случаях более бла­госклонно воспринимаются сотрудниками, когда они проявляют внимательность, а руко­водители-мужчины — когда они ориентиру­ются на решение проблем.

Участие в управлении. Другая кон­цепция лидерства, учитывающая участие со­трудников в управлении, согласуется с демократическими ценностями. Тот, кто уча­ствует в принятии решений, больше усилий направляет и на их реализацию, получает большую удовлетворенность работой. В опре­делении понятия "участие" заключается, не­сомненно, самый главный вопрос. Если при "автократии" руководитель принимает все решения, а при "демократии" предполагает­ся, что все сотрудники, включая руководите­ля, имеют равный голос, то в промежутке между ними существуют самые разнообраз­ные возможности для участия сотрудников в управлении. Участие можно определить дву­мя параметрами: степенью вовлеченности со­трудников в решение различных вопросов и степенью их реального влияния на принятие того или иного решения. Например, какой-нибудь руководитель может несколько раз встречаться с сотрудниками, чтобы выяснить их мнение по тому или иному вопросу, но при окончательном решении не будет учитывать их соображения. Как показывают результаты исследований, такая ситуация может вызвать у них протест.

Другой руководитель может совместно с сотрудниками разработать новую систему. А третий может передоверить персоналу разра­ботку новой системы, поставив перед людьми ряд задач и финансовых ограничений, в пре­делах которых они должны действовать. Только в этом случае сотрудники реально влияют на организацию работы.

Важно и то, в какой степени руководи­тель может позволить сотрудникам участво­вать в принятии решений. Участие в управлении подразумевает вовлечение со­трудников в процесс принятия решений, но полная ответственность за решение лежит на руководителе независимо от того, каким об­разом оно принималось.

Сторонники принципа участия в управ­лении иногда закрывали глаза на присущие ему ограничения или же считали очевидны­ми достоинства, не подкрепленные достаточ­ными эмпирическими данными. Участие в управлении связывали с более высокой сте­пенью удовлетворенности, а также с положи­тельным восприятием контроля сверху, и

самой выполняемой работы. Гораздо меньше свидетельств того, что существует взаимо­связь между участием в управлении и выпол­нением служебных обязанностей. Есть некоторые данные о том, что в органах соци­ального обеспечения участие сотрудников в принятии решений может способствовать лучшему выполнению служебных обязанно­стей в форме повышения качества услуг. Од­нако некоторые исследователи озабочены тем, что участие в принятии решений может приводить к снижению производительности труда и эффективности, поскольку отнимает время и энергию сотрудников от основной ра­боты.

В различных ситуациях степень участия в управлении и влияния сотрудников на при­нятие решений может быть разной. Это зави­сит от характера, масштаба и важности решения; от количества лиц, располагающих необходимой информацией и компетенцией; от того, в какой степени необходимо участие персонала для успешной реализации реше­ния; от времени, в пределах которого реше­ние должно быть принято. Руководителям нужно уметь проявлять гибкость, убежден­ность и творческий подход, чтобы использо­вать все преимущества совместного принятия решений.

Управление целевыми группами

Руководителям приходится значитель­ную часть служебного времени тратить на со­вещания, на встречи с группами, разрабатывающими определенные задачи, с консультативными комиссиями и подразде­лениями. Это важный механизм в решении задач социальных служб.

Основные функции группы: вы­полнение поставленного задания и

самосохранение. Две главные управлен­ческие проблемы — производительность и удовлетворенность — сохраняются и на уров­не группы. Производительность в данном случае подразумевает выполнение задания. Для этого группа должна быть организована так, чтобы на основе информации, обеспече­ния ресурсами и наличия коммуникативных связей она могла наилучшим образом добить­ся своей цели.

Самосохранение группы как функциони­рующей цельной единицы во многом обеспе­чивается, если члены группы удовлетворены своей работой. Для этого нужно проявлять внимание к социальным и эмоциональным потребностям сотрудников группы, создавать предпосылки к непрерывному взаимопритя­жению персонала. Сохранению группы спо-

собствуют и такие аспекты, как разнообразие ролей и статусов, формирование подгрупп, установление общих для всех норм поведения и конструктивное разрешение конфликтов. Члены эффективных целевых групп знают, для чего они собираются, какие задачи долж­ны решить и за какой период, кто несет ответ­ственность за выполнение решений.

Важным элементом работы группы явля­ется проведение совместных совещаний. При подготовке к ним необходимо определить цель, разработать повестку дня и регламент. В ходе самого совещания нужно утвердить повестку дня, вести протокол, само совеща­ние, заслушивать отчеты и распределять за­дания. Необходимо обсудить повестку дня, чтобы включить в случае необходимости дополнительные важные вопросы и устано­вить порядок их рассмотрения и регламент. Наиболее важные вопросы рекомендуется рассматривать во второй трети всего периода, отведенного на совещание, тогда всеучастники будут в сборе, а концентрация внима­ния — наивысшей. Роль председателя или организатора совещания может выполнять руководитель или все члены группы по очере­ди. Ротация стимулирует чувство ответствен­ности за группу у всех ее членов и способствует формированию у них навыков руководства.

В службах социального обеспечения наи­более распространенными процедурами при­нятия решений являются голосование по правилу большинства и консенсус, причем каждой процедуре присущи свои достоинства и недостатки. Голосование является эффек­тивным в смысле экономии времени, но вызывает у меньшинства чувство неудовлет­воренности и непричастности к принятому решению. Принятие решений путем консен­суса имеет массу преимуществ, но требует много времени. От консенсуса обычно отка­зываются, когда все участники совещания испытывают усталость или нежелание разре­шить конфликт. Это часто приводит к явле­нию, называемому "квазиконсенсус", т. е. состоянию внешнего согласия при внутрен­ней неудовлетворенности и невыраженности конфликта.

После совещания и принятия решений необходимо разработать планы для их реали­зации и принять меры по изысканию допол­нительных ресурсов, необходимых для претворения решений в практику.

ЭВОЛЮЦИЯ группы. Для обеспечения эффективной работы группы нужно знать за­коны развития группы во времени. Для толь­ко что сформировавшихся групп характерны

зависимость от лидера, и некоторая осторож­ность и неопределенность поведения членов группы. Члены группы хотят произвести бла­гоприятное впечатление друг на друга и на руководителя, но в то же время оценивают, в какой степени группа будет отвечать их лич­ным потребностям. В этот период очень важно прийти к взаимопониманию внутри группы и четко определить ее цели. По мере того как члены группы начинают втягиваться в совме­стную деятельность, лидер должен поощрять их к тому, чтобы брать на себя все больше обязанностей по выполнению задач и обеспе­чению функционирования группы.

Руководитель приходит в группу, обладая большей властью, чем остальные. Поскольку подчиненные часто считают, что руководи­тель по положению обязан руководить сове­щаниями, то на начальной стадии могут возникнуть трудности, когда он попытается убедить членов группы взять на себя часть ответственности за руководство. Если руко­водитель сумеет побудить сотрудников к вы­сказыванию своего мнения, то это поможет ему "смягчить" свою центральную роль.

Когда члены группы уже ведут совмест­ную деятельность и берут на себя ответствен­ность за руководство, обычно возникает конфликт по поводу целей и путей их дости­жения. В этот период важно признать нали­чие подобного конфликта, открыто обсудить разногласия и сконцентрировать внимание группы на основной задаче. Важно помнить, что конфликт — это нормальное явление, и его успешное разрешение способствует спло­чению группы. Если руководитель этого не понимает, то группа быстро превращается в неэффективную и, как правило, развалива­ется вследствие своей неспособности улажи­вать конфликты.

После ликвидации конфликта группа мо­жет переключить внимание на выполнение поставленных задач, при этом задания нужно распределить между ее участниками в соот­ветствии с их возможностями и желаниями, так как это обеспечивает высокую эффектив­ность работы группы. Все члены группы на­чинают ощущать свою ответственность за конечные результаты ее работы, и руководи­тель может позволить себе больше внимания уделять организационной деятельности и обеспечению ресурсами и в меньшей степени осуществлять функции лидера.

Эти стадии развития группы могут быть нечетко выражены. Группы переходят от од­ного режима функционирования к другому, чему способствуют изменения в составе груп­пы или же требования извне. Если руководи-

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

24

25

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ

 

тель четко осознает процессы, происходящие при формировании и развитии группы, то это поможет ему понимать возникающие пробле­мы и принимать своевременные меры для ре­зультативной работы группы.

Конфликтные ситуации

Конфликт следует рассматривать не как необычное, негативное явление, которого следует всячески избегать, а как нормальное и неизбежное событие, которое может воз­никнуть в том случае, если не хватает ресур­сов, если меняется ситуация и возникает чувство неопределенности, если есть сущест­венные разногласия относительно целей и путей их достижения, если имеются несоот­ветствия в статусе членов группы и их полно­мочиях. Все эти условия типичны для служб социального обеспечения, поэтому неизбеж­ны те или иные конфликты. Их можно рас­сматривать как признак жизнеспособности. Иногда говорят, что организации, не имею­щие внутренних конфликтов, находятся на грани распада.

Но неурегулированный конфликт может создать трудности во взаимоотношениях в коллективе. Отсутствие необходимого кон­такта в работе, проблемы в общении и другие побочные результаты конфликтов уменьша­ют удовлетворенность работой и производи­тельность труда, так как время, энергия и усилия затрачиваются впустую. Тем не менее конфликт может сыграть и положительную роль, например выявить важнейшие пробле­мы и стимулировать необходимые перемены. Конфликты привлекают внимание к спорным вопросам, выявляют альтернативы и различ­ные точки зрения, способствуют углубленно­му анализу проблем. Урегулирование конфликта помогает сформировать навыки разрешения проблем, способствует принятию новаторских решений.

Урегулирование конфликтов. Термин "урегулирование конфликтов" пред­почтительнее, чем "разрешение конфлик­тов", так как ориентирует на конструктивное рассмотрение. Урегулирование конфликта состоит из четырех моментов: 1) признание наличия явного или потенциального конф­ликта, 2) экспертная оценка конфликтной ситуации, 3) выбор подходящей стратегии и 4) конфликтное вмешательство.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: