Кейс эффективность директора по кадрам.

Кейс - оплата труда персонала

 

В результате поглощения один из старейших российский машиностроительных заводов России поменял владельца и вошел в состав крупного промышленного холдинга. На предприятие был назначен новый Генеральный директор, которому предстояло в короткие сроки решить целый ряд стратегических задач.

Генеральный директор принял решение оптимизировать систему оплаты труда и снизить затраты в этой области. Перед руководителем кадровой службы была поставлена задача – оптимизировать фонд оплаты труда на всех уровнях, начиная с менеджеров среднего звена и заканчивая производственными работниками.

Кадровая служба разработала программу действий, направленную на снижение фонда оплаты труда:

1. Все сотрудники были разделены на несколько иерархических уровней.

2. Был выполнен аналитический обзор рынка труда, на основании чего для каждого уровня была установлена «вилка» должностных окладов.

3. Размеры премий, которые получают сотрудники были строго привязаны к результатам их труда.

 

Данная программа сначала обсуждались на Правлении предприятия, а после на Совете Директоров. В обоих случаях предлагаемая программа встретила массу вопросов и возражений, многие менеджеры горячо высказывались против планируемых нововведений, однако Генеральный директор был уверен в необходимости реформ и настоял на утверждении новой системы оплаты труда.

Через полгода с момента внедрения на предприятии новых методов оплаты труда, Генеральный директор запросил у руководителя службы по кадрам отчет о полученных результатах. Данные из отчета стали для него неприятным сюрпризом. За последние 6 месяцев с завода уволилась целая группа ключевых ведущих специалистов и младших менеджеров. Общий психологический климат в коллективе также заметно ухудшился: люди жаловались на несправедливость менеджеров в оценке их результатов и постоянное изменение требований к их работе. Но, самым удивительным для Генерального директора стало то, что общие расходы на оплату труда на предприятии за истекшие пол года не только не сократились, но даже незначительно возросли.

Внимательно изучив структуру затрат на персонал, Генеральный директор увидел, что с момента старта проекта она существенно изменилась. Если раньше львиную долю расходов составляли фиксированные выплаты — зарплаты и надбавки, а премия являлась незначительной частью дохода сотрудников, то в результате внедрения новой системы премирования и соотнесения базовых окладов с рынком труда соотношение постоянной и переменной части дохода для большинства категорий персонала изменилось до уровня: 60% — оклад, 40% — премия. Причем премию получали практически все сотрудники предприятия.
Генеральный директор собрал экстренное совещание, на котором потребовал объяснений сложившейся ситуации у службы персонала и руководителей подразделений. На совещании многие менеджеры впрямую признались, что в ходе реформы оплаты труда они сознательно начали завышать сотрудникам премии, чтобы сохранить их доходы на прежнем уровне и не вступать в споры относительно того, кто как работал и сколько получил. Тем самым они стремились удерживать наиболее ценные кадры, что, впрочем, тоже удавалось далеко не всегда. Совещание закончилось взаимными обвинениями менеджеров и специалистов по кадрам и поставило в тупик Генерального директора предприятия.

Вопросы:

1) В чем состоят причины неуспеха внедрения на заводе новой системы мотивации.

2) Какую программу оптимизации оплаты труда Вы бы предложили на месте Заместителя гендиректора по кадрам, получив аналогичное поручение?

3) Какие меры можно предпринять в сложившейся ситуации, чтобы получить заметный позитивный эффект в течение ближайших трех месяцев?

Кейс эффективность директора по кадрам.

 

В компании сменился генеральный директор, который решает вопрос о том, что делать дальше. В качестве возможных вариантов рассматривается вопрос об увольнении директора по персоналу, как не эффективного и сокращении зарплаты производственному персоналу. Для принятия решения у директора по персоналу были запрошены данные для оценки эффективности работы с персоналом, которые предполагалось обсудить на совещании.

В день совещания, директор по персоналу от переживания попал в больницу и обсуждение будет проходить без него, поэтому анализа данных ни у кого нет. На совещании будет выступать потенциальный новый директор по персоналу, который хочет занять его место (соответственно он все данные представляет в темных тонах) и его заместитель (он хочет сохранить бывшего начальника).

Задание:

1 подгруппе, выступить от имени нового директора по персоналу и доказать неэффективность предыдущего директора на основе анализа данных.

2 подгруппе, контр аргументировать выступление нового директора и доказать улучшение показателей по персоналу за последний год.

 

Показатель	Значение показателя
	прошлый год	отчетный год
Объем производства продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	110 000	120 000
Объем производства продукции в текущих ценах, тыс. руб.	110 000	134 400
Выручка в текущих ценах, тыс. руО.	113 200	122 000
Сумма прибыли от операционной деятельности, тыс. руб.	20 550	30 680
Среднесписочная численность производственною персонала, чел.
В том числе рабочих
Отработано дней всеми рабочими за год	45 000	50 820
Отработано часов всеми рабочими за год	360 000	381 150
Относительная экономия фонда рабочего времени, чел.-ч		-11 580
а) инновационных мероприятий		-6 200
б) интенсивности труда (перевыполнения норм выработки рабочими)		-3 480
в) изменения структуры производства		-3 200
г) непроизводительных затрат труда		1 300
Фонд заработной платы производственного персонала, тыс. руб.	25 000	29 700
В том числе его переменная часть, тыс. руб.	16 250	19 000
Фонд заработной платы рабочих, тыс. руб.	18 000	22 176
Фонд заработной платы управленческого персонала, тыс. руб.	7 000	7 524

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: