Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Из опыта разработки и внедрения комплексной модели бюджетирования, ориентированного на результат деятельности предприятия промышленности

(по результатам НИР «Развитие», выполненной авторами)

 

 

В настоящее время в ряде промышленных организаций г. Ярославля и Ярославской области наметилась тенденция к внедрению системы бюджетирования как важнейшей составляющей современного управленческого учета. Ранее менеджмент этих организаций зачастую ограничивался разработкой производственно-финансовых планов на период, не превышающий календарного года. Экономический кризис продемонстрировал, что низкая платежеспособность промышленных предприятий, особенно средних и крупных, возникает, в том числе, в результате отсутствия у руководителей четкой и оперативной информации о движении денежных потоков.

Практика показывает, что максимальный эффект дает использование комплексной модели бюджетирования, ориентированного на результат, предусматривающей составление ряда операционных бюджетов по продажам, производству, закупкам, прямым затратам, управленческим расходам и финансовых бюджетов по доходам и расходам, по движению денежных средств. На этой основе выявляются основные соотношения финансовых потребностей и финансовых возможностей хозяйствующего субъекта.

На наш взгляд, комплексная модель бюджетирования, несмотря на то, что она считается более сложной, имеет ряд преимуществ перед составлением только плановых документов или формированием отдельных бюджетов организации. Она предоставляет руководству возможность управления основными областями деятельности организации в их взаимосвязи (продажами, производством, снабжением, денежными потоками) и уже на этапе постановки задач прогнозировать возможные результаты: прибыль, величину запасов, степень реализации инвестиционных проектов.

Необходимость в разработке подобной модели возникает на таком этапе развития бизнеса, когда организационная структура усложняется настолько, что вышестоящие руководители могут объективно оценить результативность деятельности подчиненных должностных лиц и (или) структурных подразделений лишь на основе постановки конкретных задач, имеющих количественную оценку, и выявления в последующем отклонений плановых показателей от величин, характеризующих фактически достигнутые результаты в рамках каждого направления.

Еще одним аргументом в пользу внедрения комплексной модели бюджетирования, ориентированного на результат деятельности промышленного предприятия является объем потоков денежных средств, опосредующих его финансово-хозяйственную деятельность.

На основе анализа исследуемой проблемы на ряде промышленных предприятий Ярославской области, обобщения мнений представителей их топ-менеджмента, мы пришли к выводу, что такими критериальными показателями могут быть:

– среднесписочная численность персонала – более 50 чел.;

– объем годовой выручки от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и иных косвенных налогов – более 40 млн. руб.

Процесс разработки и внедрения комплексной системы бюджетирования, основанный на опыте, логично осуществить в такой последовательности.

1. Определение объектов бюджетирования – сегментов предпринимательской деятельности;

2. Определение очередности разработки операционных бюджетов;

3. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки;

4. Разработка операционного бюджета;

5. Разработка финансового бюджета;

6. Определение лиц, участвующих в бюджетировании, и ответственных за него.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Первый этап предполагает определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль за исполнением бюджетов. Бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям, по отдельным видам деятельности. Если, например, у предприятия существует филиал в другом населенном пункте, то разработанный для него бюджет, как для центра прибыли, должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от реализации продукции, а также о планируемых расходах, связанных с деятельностью филиала. Будущая деятельность выделенных сегментов должна описываться как натуральными, так и денежными измерителями.

Второй этап – определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих деятельность организации. Если, например, ограничивающим фактором является емкость рынка, то начинать следует с бюджета продаж, адресованного службе сбыта (коммерческому отделу). Если деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, то отправной точкой должен быть бюджет производства, предназначенный производственным структурным подразделениям (сегментам) организации. В случае, когда ограничивающим фактором является недостаток материалов, бюджетирование целесообразно начинать с бюджета снабженческо-заготовительной деятельности (закупок), руководствоваться которым будет отдел снабжения. Разные сегменты могут иметь свои ограничивающие факторы. В этом случае построение каждого операционного бюджета будет иметь свои особенности, а вся совокупность бюджетов в рамках модели должна учитывать влияние каждого ограничивающего фактора и оперативно пересматриваться по мере его изменения.

Третий этап. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием модели бюджетирования, между должностными лицами организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов (форм для формирования и ввода фактической информации об исполнении бюджетных заданий).

Четвертый этап – разработка и составление операционного бюджета. Бюджет в общем понимании является аналогом российского термина «смета» - форма планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

На этом этапе составляются частные бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, управленческих расходов.

Отметим, что операционный бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства и сводится к прогнозированию финансовых результатов деятельности (например, прибылей и/или убытков, доходов и/или затрат), в целом, а в идеале каждого центра ответственности в отдельности.

Пятый этап предполагает финансовую консолидацию операционных бюджетов (разработку финансового бюджета). Операционные бюджеты координируются и сводятся в три финансовых документа:

- бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков);

- бюджет движения денежных средств;

- бюджетный баланс.

Таким образом, финансовый бюджет, как совокупность трех названных документов, составляется на основании операционного бюджета.

На основе операционного и финансового бюджетов составляется генеральный бюджет, который охватывает основную деятельность организации. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты.

Кроме бюджетов структурных подразделений возможно составление бюджетов для отдельных видов деятельности: бюджета социального развития, бюджета инновационного развития, бюджета повышения квалификации персонала и др.

Шестой этап предполагает определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. В этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс наиболее целесообразно специалисту по бюджетированию. В рамках выполнения НИР «Развитие» нами разработаны функциональные обязанности данного должностного лица, а также методики формирования и анализа показателей всех бюджетов организации.

Рассмотрим кратко логику формированияи использования, а также смысловое содержание бюджетов. В целях обеспечение наглядности укажем структуру форм отчетных документов, которые были разработаны для исполнителей бюджетов в целях организации системы оперативного формирования и доведения до руководства информации о ходе исполнения бюджетных заданий.

Бюджет продаж. Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку нет смысла в производстве той продукции, которая не может быть продана на рынке.

При этом следует учитывать ограничивающие факторы деятельности организации: насыщенность рынка выпускаемой продукцией, колебания спроса и предложения на данную продукцию, наличие производственных мощностей, наличие финансовых средств на закупку материалов для производства продукции. Структура отчета об исполнении бюджета продаж представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Отчет об исполнении бюджета продаж

№ п/п Наименование продукции Выручка (план) Ход выполнения за месяц Итого выручка (факт) Откло- нение   Причины отклонения
1 - 10 число (декада 1) И т.д.
               

 

Бюджет производства. Цель данного бюджета – рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета (бюджета продаж) и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции).

Объем производства продукции следует рассчитать по каждому виду продукции с учетом желаемых запасов готовой продукции на конец прогнозируемого периода и конечного запаса продукции на начало прогнозируемого периода.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовой продукции. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимаются во внимание и возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции. Структура отчета об исполнении бюджета представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Отчет об исполнении бюджета производства

№ п/п Наименование продукции План произ- водства Объем производства за месяц Итого произ-ведено (факт) Откло- нение   Причины Фактический остаток продукции на складе

 

Бюджет материальных затрат и закупок сырья. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Причем сначала формируется бюджет использования основных материалов, а затем бюджет закупок сырья на производство продукции.

Бюджет использования основного сырья играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджеты использования и закупок сырья для производства можно составлять в виде единого документа. Однако в этом случае он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда в производстве используются несколько видов сырья.

Кроме того, закупки сырья обычно осуществляются службой снабжения, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения. Поэтому в целях контроля за центрами ответственности целесообразнее разнести два эти бюджета по отдельным документам. Структура отчета об исполнении бюджета материальных затрат представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Отчет об исполнении бюджета материальных затрат

№ п/п Наименования материалов План (исп. матер.) Фактический расход материалов за месяц Итого факт Откло- нение   Причины
1 - 10 число (декада 1) И т.д.
               

 

Бюджет прямых трудовых затрат. Цель бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в стоимостном выражении. Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда. Структура отчета об исполнении бюджета представлена в таблице 4.

 

Таблица 4 – Отчет об исполнении бюджета прямых трудовых затрат

№ п/п Изделия План – всего затрат, тыс. руб. Фактические затраты за месяц Итого факт. затрат, тыс. руб. Откло- нение   Причины
1 - 10 число (декада 1) И т.д.
               

 

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. Структура отчета об исполнении бюджета общепроизводственных расходов схожа со структурой отчета, приведенной в таблице 4.

Бюджет управленческих расходов формируется на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия.

Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Рассмотрим подробнее содержание названных планов.

Финансовый бюджет состоит из:

1) бюджета движения денежных средств;

2) бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков);

3) бюджетного прогнозного баланса.

Структура отчета об исполнении бюджета аналогична представленной в таблице 4.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления, с другой - платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д.

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40 % задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30 % - в следующем квартале, 20 % - в третьем квартале, а 10 % обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени к получению и т.д.).

Кроме того, при разработке бюджета движения денежных средств, представленных в операционном бюджете, требуются дополнительные сведения, в частности:

- перечень и суммы затрат, которые не влияют на денежный поток (амортизация);

- платежи, которые относятся к тому периоду, в котором начисляются (арендная плата);

- платежи, какие начисляются в следующем периоде (оплата труда, отчисления на социальное страхование и обеспечение);

- платежи, которые начисляются авансом (налог на имущество).

В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

- поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

- поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

- динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

- расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

- выплату процентов по кредитам;

- выплату дивидендов;

- инвестиционные расходы;

- величину собственных оборотных средств (или величину их дефицита).

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников:

- выручка - из бюджета продаж;

- закупки материалов - из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов;

- накладные непроизводственные расходы - из соответствующих бюджетов.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности.

Кроме того, попытка состыковать притоки и оттоки денежных средств сразу выявляет проблемные периоды и позволяет руководству организации заранее разработать меры по выходу из финансовых затруднений или их недопущению.

Также бюджеты движения денежных средств позволяют организации выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов.

Таким образом, бюджет движения денежных средств позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств наиболее важный документ, поскольку позволяет определять дефицит и профицит наличности, а также предотвратить банкротство организации. Поэтому сопоставление денежных поступлений и выплат следует вести даже организациям малого бизнеса.

Вторая составляющая финансового бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчета о прибылях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, не использованная при разработке бюджета движения денежных средств.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов.

Так, источником данных о доходах является бюджет продаж, о затратах - бюджет производства, общепроизводственных, административных расходов.

В результате составления бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств может происходить следующее:

1) денег нет, а прибыль есть;

2) деньги есть, а прибыли нет.

В первом случае у организации, скорее всего, увеличилась дебиторская задолженность. При втором варианте предприятие часть продукции могло продавать ниже себестоимости, существенно увеличились резервные списания издержек, величина начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов. Положительным следствием этой особенности является уменьшение налога на прибыль. Отрицательными последствиями будут снижение рентабельности деятельности, падение курса акций, невозможность выплачивать дивиденды.

Составление прогнозного баланса является заключительным шагом в бюджетировании (таблица 5).

 

Таблица 5 – Прогнозный баланс, тыс. руб.

 

Актив Пассив
Основные средства     Уставный капитал    
Оборотные средства, всего в т.ч.:     Резервный капитал    
сырье     Кредиторы    
готовая продукция          
дебиторы          
денежные средства          
Баланс     Баланс    

 

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств являются:

1) для запасов сырья и материалов - бюджет закупок;

2) для запасов готовой продукции - бюджет производства;

3) для сумм дебиторской и кредиторской задолженности - бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки.

Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы, какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала. Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

- рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;

- оптимизировать производственные запасы;

- спрогнозировать сумму налогов;

- установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

- выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководителей высшего уровня управления организацией:

- во-первых, они используются для окончательной проверки математической корректности и взаимосвязи всех бюджетов;

- во-вторых, позволяют выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению;

- в-третьих, позволяют рассчитать прогнозные значения коэффициентов ликвидности и провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т.п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Представляется, что рекомендации по разработке и внедрению комплексной модели бюджетирования, ориентированного на результат, помогут менеджерам организаций обеспечивать эффективный контроль за финансовыми потокам, принимать верные и своевременные управленческие решения, прогнозировать работу промышленных предприятий, их структурных подразделений и объективно оценивать деятельность подчиненных должностных лиц. И, тем самым, будут способствовать существенному повышению результативности деятельности предприятия промышленности.

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...