Организационные коммуникации

Глава 17

КОММУНИКАЦИИ

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Коммуникации и управленческая деятельность

Что такое коммуникации? Коммуникативный процесс

Коммуникации между людьми

Восприятие и коммуникации

Коммуникативные каналы

Невербальные коммуникации

Умение слушать

Организационные коммуникации

Формальные каналы коммуникации

Неформальные коммуникативные каналы

Командные коммуникации

Управление организационными коммуникациями

Коммуникативные барьеры Преодоление коммуникативных барьеров

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

^ Значении коммуникаций для процесса управления

• Основных элементах коммуникативного процесса

Ф Влиянии на межличностные коммуникации восприятия, невербального по­ведения и умения слушать

Ф Концепции емкости каналов коммуникации, влиянии каналов на качество коммуникаций между менеджерами

Различиях формальных и неформальных организационных коммуникации и их значении для менеджмента

Ф Командных коммуникациях и влиянии их структуры на результаты обще­ния

Ф Воздействии открытых коммуникаций и диалога на развитие командно духа и повышение эффективности деятельности

^ Коммуникативных барьерах и способах их преодоления

Менеджмент Childress Buick/Kia уверен в огромной силе коммуникаций, но компания столкнулась с проблемами преодоления коммуникативных барьеров. В условиях же­сточайшей конкуренции высшие руководители многих компаний обращают свои взо­ры на коммуникации. Президент компании Sentex (производство фармацевтических препаратов) каждое утро во время завтрака в общем кафетерии беседует со своими рабочими. Президент и директор компании Windham Hill Records еженедельно прово­дит часовое совещание с рядовыми членами организации, на котором обсуждаются планы на предстоящую неделю. Естественно, что каждый ее сотудник осведомлен о состоянии дел в компании и проблемах своего отдела. Основатель и президент ком­пании Dial-A -Mattress Наполеон Барраган настаивает на «культуре без секретов», счи­тая, что недостаток коммуникаций — основная причина всех организационных про­блем. Ежедневно работникам предоставляется вся самая свежая информация) финансах, продажах и работе службы телемаркетинга. Для стимулирования комму-шкаций между отделами регулярно проводятся совместные встречи-форумы. Ком­пания также интересуется мнением покупателей, поставщиков и даже конкурентов, оти руководители заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакты с работ-сами и покупателями и в формировании направления деятельности своих ком-ш. И такие контакты должны осуществляться непрерывно, а значит, руководите-^[И должны обладать развитыми навыками межличностного общения. Те, кто не ком с управленческой деятельностью, как правило, поражаются тому, сколько нергии вкладывают в коммуникации добившиеся успеха менеджеры. Вот, к при-^^еРУ, что говорят о Роберте Страуссе, бывшем председателе совета директоров Национального демократического комитета и после США в России:

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

«Он имеет связи повсюду: и с букмекерами, и с президентами...». «Он как-то умудряется находить время, чтобы сделать бесчисленное множество звонков "для поддержания контакта"; он обращается с секретарями так же, как и с сенаторами; он способен оказать дружескую поддержку какому-нибудь мелкому клерку из Белого дома, о котором другие и знать не захотят. А операторам телефонной станции Бело­го дома он раз в несколько месяцев отправляет конфеты»¹.

В этой главе рассказывает о том, как и почему таким руководителям, как Р. Стра­усе, Н. Барраган удается осуществлять эффективные коммуникации. Прежде всего мы определим роль коммуникаций в управленческой деятельности, а затем мы да­дим определение коммуникации и опишем различные, определяющие способности менеджера к общению аспекты данного процесса (восприятие, каналы передачи ин­формации и умение слушать). Мы рассмотрим организацию как единое целое и пого­ворим о формальных направлениях коммуникации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также о неформальных формах общения. В заключение главы будут рассмотрены затрудняющие коммуникации препятствия и способы их преодоления.

Коммуникации и управленческая

Деятельность

В чем состоит значение коммуникаций? Вот несколько фактов. По крайней мере 80 % рабочего времени менеджеры тратят на общение с другими людьми. 48 минут в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах в коридорах. Остальные 20 % времени типичного менеджера уходит на работу за столом, большая часть из которой представляет собой те же коммуника­ции, только в виде чтения или письма². Из рис. 17.1 видно, какое критически важ­ное место занимает менеджмент в информационной сети организации. Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании, так и во вне: среде, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает потре< ность в ней.

Коммуникации насквозь пронизывают все управленческие функции (см Что такое планирование? Это сбор информации, написание писем, записс тов, встречи с коллегами и руководителями, объяснение им своих планов. Кс менеджер выступает в роли лидера, он должен общаться с подчиненными, чт тивировать их к труду. В процессе организации менеджер собирает и о положений дел в компании, объясняет подчиненным принципы новой ст] Коммуникативные навыки - необходимое условие успеха каждого менед*

ЧТО ТАКОЕ КОММУНИКАЦИИ?

Прежде чем мы продолжим анализ коммуникативных проблем, давайт< Ф ^_, что же мы понимаем под коммуникациями. Один из профессоров Гарвард¹

лим

го университета как-то попросил студентов написать «портрет» процесса коммуни­каций. Большинство студентов нарисовали менеджера, который что-то пишет или говорит. Кто-то изобразил сбоку «облачка» со словами, другие — листы бумаги, вылетающие из пишущей машинки. «Нет, - сказал преподаватель, - никому из вас не удалось справиться с заданием». Он объяснил, что процесс коммуникаций, или, проще говоря, общение, предполагает, что менеджер прежде всего «делится», а не «пишет» или «говорит».

Итак, мы определяем коммуникации как процесс, в ходе которого два или более [еловек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состо­ит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Дело не ограничивается простой передачей информации. Эффективная деятельность ме­гера предполагает четкое разделение понятий разделения и провозглашения. Ме-кер, который никого не слушает, подобен продавцу подержанных машин, заяв-'Щему: «Я-то продаю, — это они не хотят покупать». Управленческие комму-кации — улица с двусторонним движением, которая требует умения слушать и их форм обратной связи. По словам одного эксперта эффективные коммуни-1Ции заключаются в следующем:

заимодействие двух индивидов предполагает, что они как бы встают на место

ФУг друга, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его

1кцию. Взаимодействие подразумевает взаимную игру, обоюдное взаимопо-

имание. Цель взаимодействия — ментальное слияние с другим человеком, спо-

>сть предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими

^отребностями: своей и другой стороны³.

Часть 5. Лидерство

глава 17. Коммуникации

 

Что толкает руководителей компаний на посещение рабочих цехов и совместные завтраки? Желание поделиться проблемами и найти понимание. Знания, получен­ные менеджерами из личного общения с работниками формируют их понимание жизни компании.

КОММУНИКАТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Многие думают, что нет ничего проще общения, если оно происходит без «задних мыслей», без стремления выиграть что-то для себя. Но не следует забывать о сопря­женных с коммуникативным процессом возможностях ошибок при приеме и от­правке сообщений. Ведь вы не раз слышали от собеседника нечто вроде: «Извините, я не это имел в виду»? А приходилось ли вам получать на первый взгляд четкие указания, а что с ними делать — не понятно? Не просиживали ли вы часами над выполнением заданий только из-за того, что вы что-то не так поняли?

Давайте более подробно рассмотрим процесса коммуникации и его ключевые элементы (см. рис. 17.2). Непременные участники коммуникативного процесса — отправитель и получатель. Отправитель — это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбирая символы, из кото­рых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую фор­мулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через опре­деленный канал, по которому послание поступает получателю (письменный отчет, телефонный звонок, встреча лицом к лицу). Получатель декодирует содержащие­ся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. В ходе этих процессов знания отношения и прошлое каждого человека играют роль фильтров,

создавая «помехи» адекватному восприятию символов. И наконец, в том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. В отсутствие реакции процесс коммуникации носит од­носторонний характер; обратная связь означает, что сообщения идут в обе стороны. Обратная связь — мощное средство повышения эффективности коммуникаций, так как она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было ин­терпретировано его исходное послание.

Обладающие хорошими коммуникативными навыками менеджеры прекрасно осознают круговую природу коммуникаций. Например, Джеймс Трейбиг, руково­дитель компании Tandem Computers ежемесячно выступает в программе, транслируе­мой по внутренней телесети компании. Его находящиеся в самых разных странах сотрудники имеют возможность позвонить в студию и задать вопросы или просто высказать свое мнение. В данном случае коммуникативным каналом выступает теле­видение. Работники получают послания руководителя, декодируют их, интерпрети­руют и отправляют назад кодированные сообщения обратной связи, каналом кото­рых выступают телефонные линии. Таким образом, коммуникативный круг замыкается. Подобной коммуникативной схемы придерживается и Том Монаган, президент ком­пании Domino's Pizza. Раз в месяц в течение двух часов каждый сотрудник компании может позвонить менеджеру и высказать свое мнение по любой проблеме или подать жалобы. Для этого выделены специальные прямые номера, звонки по которым опла­чиваются компанией. Дж. Трейбиг и Т. Монаган прекрасно разбираются в основах коммуникации и разработали эффективные системы общения.

Коммуникации между людьми

Эффективное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех представленных в модели коммуникаций (см. рис. 17.2) эле­ментов. Если отправитель или получатель не умеют правильно закодировать или Декодировать сообщения, коммуникативный процесс прерывается. Выбор канала во многом определяет помехоустойчивость сообщений. От умения обеих сторон слушать зависит, будет ли смысл сообщения правильно осознан и принят. Таким образом, эффективные коммуникации требуют от менеджера знаний о воздей­ствии на коммуникативный процесс межличностных факторов (восприятие, кана­лы коммуникации, невербальное поведение, слушание).

ВОСПРИЯТИЕ И КОММУНИКАЦИИ

Отправная точка коммуникативного процесса — восприятие нами окружающих нас людей. Когда индивид испытывает желание поделиться своими мыслями или идея-ми с кем-то еще, он формирует сообщение, отталкиваясь при этом от прошлых собы­тии, опыта, ожиданий и текущей мотивации. Декодируя сообщение и в процессе его осознания, получатель сообщения руководствуется определенными критериями (точ-

Глава 17. Коммуникации

Часть 5. Лидерство

кой зрения). Чем больше схожи точки зрения двух индивидов, тем проще им об­щаться друг с другом.

Под восприятием понимается процесс постижения людьми смысла окружающих их вещей. Но само по себе восприятие не обеспечивает формирования правильного мнения об окружающей среде. Как правило, из всего комплекса явлений люди от­бирают лишь некоторые привлекающие их внимание объекты и раздражители, т. е. имеет место так называемое селективное восприятие. Как только человек обращает свой взор на определенный раздражитель, он определяет его категорию и «кладет на полочку» в соответствии, опять же, со своими воззрениями, т. е. происходит орга­низация восприятия. Для того чтобы выбрать «бирку» для нового объекта, человеку достаточно лишь небольшого намека на то, к какой категории он относится. Напри­мер, мы узнаем близкого друга, родственников с большого расстояния, хотя не ви­дим их лиц — человек узнается уже по тому, как он движется.

Наиболее распространенная форма описания организации восприятия— стерео­типы, или обобщенные представления, к примеру, о группе людей, когда им припи­сывается одна или несколько характеристик, таких как возраст, цвет кожи или род занятий. Например, представители «подрастающего поколения» могут думать, что все люди пенсионного возраста старомодны и консервативны. У студентов нередко существует стереотип профессора как талантливого рассеянного человека.

Как селективность и организация восприятия влияют на поведение менеджера? Вот как описывает свои ощущения Джой, менеджер отдела кадров, которому пред­стоит обсудить годовой бюджет со своим начальником по имени Чарли:

Примерно за месяц до того, как должно было начаться обсуждение, я начал про­сыпаться в 4 часа утра, думая о Чарли и о том, какие аргументы я ему представ­лю. Я знаю, он будет говорить, что я пытаюсь «подстелить себе соломки», а я буду укорять его в неспособности осознать потребности моего отдела. Я буду пытаться предугадать все его язвительные замечания и возражения, и заранее готовить свои собственные контраргументы. В этом году, как и раньше, мне не­обходимо постараться убедить его раньше, чем он убедит меня ⁴. Селективность восприятия приводит к тому, что многие менеджеры мгновенно опознают любые подкрепляющие их стереотипы признаки, которые они организовывают в соответствии со своими убеждениями, закрывая таким образом «шлагба­умы» на путях к открытому честному общению.

Различия и ошибки в восприятии имеют место и в тех случаях, когда люди по разному относятся к схожим объектам. Типичные примеры таких ошибок представлены на рис. 17.3. На рис. 17.3 (а) кто-то увидит грустную, кутающуюся в огромный воротник пожилую женщину, а кто-то — прекрасную молодую девушку в шляпке. На рис. 17.3 (б) многие воспринимают верхний самолет как самый большой, потому что так у них организовано индивидуальное восприятие. Лини фоне которых изображены самолеты, формируют перспективу (ту самую то¹ зрения), которая зрительно искажает размеры.

Для менеджера очень важно осознать следующий момент: различия в воспр тии — вещь естественная, но в процессе коммуникаций они очень часто искаж. смысл сообщений и создают помехи. Каждый человек имеет свой стиль восприя тия окружающего; следовательно, и получаемые сообщения он осознает по-своему.

Помните, что одни и те же слова для разных людей могут звучать по-разному, а вы далеко не всегда заранее знаете, что имел в виду ваш собеседник.

КОММУНИКАТИВНЫЕ КАНАЛЫ

Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для ком­муникаций с другими руководителями и рабочими. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав записку или письмо, или повесить сообще­ние на доску объявлений — конкретный канал во многом определяется природой сообщения. В проведенном недавно исследовании была сделана попытка объяснить процесс выбора менеджерами наиболее эффективных коммуникативных каналов⁵. Оказалось, что каналы различаются по объему передаваемой информации. Как тру­ба обладает определенными физическими характеристиками, ограничивающими тип и объем перетекающей по ней жидкости, так и канал коммуникации ограничи­вает передаваемый по нему объем информации. Классифицировать каналы, как и обычные трубы, можно по их пропускной способности. Пропускная способность канала — это объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию. Классификация каналов представлена на рис. 17.4.

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора: 1) способность обра­батывать несколько сигналов одновременно; 2) возможность обеспечения быстрой, двусторонней обратной связи; 3) способность обеспечивать личный подход к ком­муникациям. Самым богатым в плане этих возможностей средством является лич­ное общение, ибо оно гарантирует прямое воздействие, передачу множественных информационных сигналов, немедленную обратную связь и личный подход. Дис­куссии лицом к лицу способствуют восприятию самых разных раздражителей и глубокому, на уровне эмоций, осознанию особенностей ситуации. Например, дирек­тор компании Rider Systems Тони Берне предпочитает все вопросы разрешать в личной беседе: «Можно посмотреть человеку в глаза, прислушаться к интонации его голоса и понять, в чем на самом деле заключается проблема, вопрос или ответ»⁶. Общение по телефону или с помощью иных электронных средств связи (голосовая и электронная почта) ускоряют процесс коммуникации, однако в них отсутствует «эффект присутствия». Контакт глазами, пристальный взгляд, румянец на щеках, поза, язык жестов — ничего этого нет. Именно в этом причина столь быстрого рас­пространения видеоконференций. Персональные письменные сообщения — запис­ки, письма, замечания — тоже могут иметь личностную направленность, но они до­носят только написанные на бумаге слова, и не могут обеспечить быструю обратную связь. Безличные коммуникативные каналы — бюллетени, стандартные компьютер­ные отчеты — являются самыми «мелкими», их пропускная способность ограничена в наибольшей степени. Используя их, отправитель не имеет возможности сфокуси­роваться на конкретном получателе, они передают минимум информационных сиг-, налов и не допускают обратной связи.

Очевидно, что у каждого канала коммуникации есть определенные преимуще­ства и недостатки. Каждый из них, в зависимости от обстоятельств, может быть эффективным средством общения. Выбор канала зависит от того, является ли со­общение обычным, рутинным, или нет. Нестандартные сообщения, как правило, двусмысленны (неоднозначны), связаны с новыми событиями, весьма высока веро­ятность того, что они могут быть неправильно поняты. Нередко они передаются в обстановке, характеризующейся нехваткой времени, необычностью ситуации. Эффективно донести всю сложность обстоятельств позволяют лишь самые емкие каналы. С другой стороны, рутинные коммуникации просты и прямолинейны. Ру­тинные сообщения содержат в себе различные данные или просто закрепляют, к примеру в письменной форме то, о чем у менеджеров уже были достигнуты пони­мание и устная договоренность. Такие сообщения могут быть переданы и через ме­нее емкие коммуникативные каналы. К письменным коммуникациям приходите прибегать и тогда, когда получатели сообщений значительно удалены друг от друга или когда информация носит официальный характер.

Предположим, директор компании вместе с сотрудниками отдела по связям с общественностью (СО) работает над пресс-релизом о произошедшей на одном из заводов аварии, при которой пострадало 15 рабочих. Если на подготовку сообщения отводится три часа, коммуникации определенно носят нестандартный. характер и требуют насыщенного информационного обмена. Группа должна собраться вместе, провести мозговую атаку, сформулировать послание и организовать быструю обратную связь, чтобы устранить разногласия и донести до сотрудников

правильную информацию. Если же на подготовку пресс-релиза у директора есть три дня, он имеет возможность воспользоваться каналом с меньшей пропускной способностью: обмениваться с отделом по СО записками или вести переговоры по телефону.

Итак, канал должен соответствовать содержанию послания. Один из менедже­ров, прекрасно ориентирующихся в каналах коммуникации, — Гарольд Гинин из компании ITT.

ITT

Все 18 лет пребывания на «капитанском мостике» компании ITTT. Гинин прилагал все свои усилия к превращению гигантской корпорации в цельный, единый механизм. Стержень стратегии ITT — рост через приобретения, у корпорации - 200 разбросанных по всему миру дочерних компаний. Одно из его первых решений — создание ITT-Europe, подразделения, отвечающего за европейские операции компании. Основная трудность состояла в том, что французских, немецких, итальянских и американских менеджеров необходимо было буквально заставлять выполнять решения центра. Первые заседания высших руководителей компании весьма напоминали сессии ООН. Постепенно Г. Ги-нину удалось устранить коммуникативные проблемы — во многом с помощью личного способа общения:

В те далекие дни я хорошо усвоил одну вещь: когда отвечаешь на запрос из Евро­пы, сидя в офисе в Нью-Йорке, принимаешь не то решение, которое отстаивал бы там, на месте. В Нью-Йорке я мог прочитать запрос и сказать «нет». Но там, в Европе, я видел бы лицо человека, слышал его голос, пытался понять, насколь­ко он убежден в своей правоте, и, вполне возможно, ответил бы ему «да». Поэто­му, решил я тогда, если мы собираемся контролировать наши операции в Европе, следует возложить ответственность на менеджеров из Старого Света... Это ста­ло нашим правилом: проблемы должны разрешаться на местах ⁷. Г. Гинин обнаружил, что для общения с менеджерами из разных стран ему необходим новый, допускающий личный контакт коммуникативный канал. И в течение 17 лет он сам и его помощники каждый месяц на неделю отправлялись в Европу, чтобы лично встретиться с местными менеджерами, обсудить их потребности и проблемы. Данное решение оказалось чрезвычайно эффективным: организация управления в ITT — одна из наилучших в мире.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Невербальными коммуникациями называют сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия или поведение людей. Такого

рода коммуникации осуществляются большей частью неосознанно или полусознательно и в то же время они составляют немалую часть всех получаемых и отправляемых нами сообщений. Многие менеджеры приходят в изумление, когда узнают, что сами по себе слова не несут особого смысла. Обоюдное понимание в процессе коммуникации происходит в основном за счет невербальных сообщений, таких как выражение лица, голос, манеры, поза, одежда. Невербальные коммуникации происходят, как правило, при личных встречах.

ин из исследователей, к примеру, выделяет три источника передаваемых при

whom общении информационных сигналов: собственно произносимые слова, го-

^)с (напряжение, интонация, тембр) и выражение лица собеседника. Согласно его

РНкам, относительные веса этих трех факторов при интерпретации сообщений

очи

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

распределяются следующим образом: вербальное воздействие — 7 %, голосовое — 38 %, выражение лица — 55 %⁸.

Очевидно, что важно не то, что говорится, а то, как произносит слова сообщения собеседник. Невербальные послания передают мысли и ощущения гораздо более эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова. Жесты чаще всего говорят о наших чувствах куда понятнее слов. В то время когда наше сознание формулирует выражения вроде «я счастлив» или «поздравляю с новой должностью», «язык тела» передает информацию об истинных чувствах: мы крас­неем, потеем, отводим глаза, кричим, избегаем смотреть собеседнику в глаза. И если словесные и невербальные сообщения противоречат друг другу, получатель приходит в недоумение. Как правило, в таких случаях люди в большей степени доверяют не словам человека, а его поведению.

Сильные вербальные сигналы исходят из царящей в офисе менеджера обстанов­ки. Например, как бы вы оценили следующее развитие событий в кабинете вашего руководителя? 1) он остается за столом, приглашая вас занять место на стуле напро­тив; 2) вы и начальник сидите на стульях, но не за рабочим столом, а в удалении, возможно, за журнальным столиком; 3) вас приглашают присесть в удобное кресло, а руководитель занимает место на диване. Большинство из нас воспринимают пер­вую ситуацию как недвусмысленный сигнал: «Начальник тут я», или «Я представ­ляю власть». Вторая ситуация может означать: «Мы будем говорить о серьезном деле». Третья характеризуется более домашней и дружественной обстановкой, ру­ководитель как бы приглашает: «Давайте получше узнаем друг друга», «Будем друг другу доверять». Если невербальные сообщения дополняют и поддерживают ваши слова, они являются весомым подспорьем в общении. Общаясь с людьми, менедже­ры должны помнить об этом. Необходимо учиться координировать свои словесные и невербальные сообщения и в то же время быть восприимчивым к посланиям коллег, подчиненных и начальников.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ

А теперь мы удивим тех, кто считает, что главное в общении — то, что как нам кажется, мы отдаем собеседникам. Но, кроме того, каждый менеджер должен уметь слушать: слушать работников, слушать покупателей. Сегодня большинство руко­водителей считают, что информационные потоки имеют прежде всего нисходящий характер. Однако разве в соответствии с представленной на рис. 17.2 моделью процесс коммуникации может быть осуществлен без того, кто принимает сообщение Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя ее держащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение. Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному от правителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта.

Многие люди не могут или не хотят по-настоящему слушать своих собеседников и озабочены прежде всего тем, что они скажут сами, а не о том, что говорят им. па умение слушать, выраженное в объеме понятого и запомненного материала попытке воспроизведения через 48 часов после прослушивания 10-минутног общения) не превышает 25 %⁹.

Каких правил должен придерживаться менеджер, который стремится услышать со­беседника? В табл. 17.1 перечислены десять ключей к эффективному восприятию и на примерах показано, чем отличается хороший слушатель от плохого. Человек, который умеет слушать собеседника, находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предуга­дывает информацию, которую он получит уже в следующую минуту.

Таблица 17.1. Десять ключей к умению слушать

 

Ключ	Плохой слушатель	Хороший слушатель
1. Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует сказанное
2. Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет возможности, новые знания
3. Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном
4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	«Засыпает», если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса
5. Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
6. Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи
7. Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны
8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	Обращает внимание прежде всего на факты	Прислушивается к центральным темам диалога
9. Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, проявление ложного внимания	Работает, активно использует мимику и жесты, контакт глазами
10. Тренируйте интеллект	Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Источники: Sherman К. Okum, «How to Be a Better Listener», Nation's Business, August 1975, 62; Philip Morgan and Kent Baker, «Building a Professional Image: Improving Lis­tening Behavior», Supervisory Management, November 1985, 34-38.

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

Ричард Грин из Merrill Lynch так объясняет роль умения слушать для достижения организационного успеха: «Если говорите вы, значит, я вам нравлюсь. Если говорю я, значит, вы мне нравитесь! — но если я говорю, мое дело никуда не движется»¹⁰. Том Питере, известный консультант, автор многих посвященных менеджменту работ, ут­верждает, что руководители могут развить в себе умение слушать, если будут выпол­нять следующие рекомендации: эффективно слушать — значит, слушать и говорить; задавайте простые вопросы, не воздвигайте вокруг себя стен и будьте ближе к подчи­ненным, заставляйте себя расспрашивать собеседников и много говорить самому, делайте заметки, настаивайте на обратной связи и предоставляйте ее ^и.

Организационные коммуникации

Мы переходим к другому аспекту коммуникаций, связанному с организацией в це­лом. В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех на­правлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: