Как ВР учится до, во время и после

Знайте что Корпоративные желтые страни­цы(corporate yellow pages) - это список, объединяющий определен­ных людей в организации. Обычно он включает сведения о сфере опы­та, интересах и определенную лич­ную информацию. Его цель - связы­вать людей друг с другом.

Сильная сторона ВР состоит в заключении контрактов с ясными целями и чет-ком вы-полнении этих контрактов. Команда по уп­равлению знаниями задалась вопросом; «Каким образом управление знаниями мо­жет радикально повлиять на этот простой процесс достижения результатов в соот­ветствии с заранее намеченными целя­ми?». Ответ команды управления знания­ми заключался в том, что нужно сделать учебу до, во время и после всего того, что делается в ВР, составной частью обычного рабочего процесса.

Учиться до — значит, прежде чем присту­пить к какому-то делу, следует узнать у дру­гих — в самой компании или за ее предела­ми, — не делали ли они того же самого, но раньше. Если ответ положительный, вам нужно узнать у них, как они это делали.

Коллегиальная взаимопомощь (peer assist) - это разработанный в ВР инструмент, позволяющий при­глашать внешних специалистов, спо­собных помочь нуждающейся в них команде. При этом предполагается наличие четкой цели и четко опре­деленной потребности.

Сотрудники ВР могут использовать раз­ные способы, чтобы узнать о предыдущих работах. Один из них — поиск в интранете корпорации или в Интернете. Другой спо­соб — запрос, направляемый сообществу практики (внутри ВР они называются про­сто сообществами, communities). В ВР также были разработаны корпоративные желтые страницы, которые помогают находить лю­дей со специальным опытом и знаниями.

Глава 4 > Истории успешного управления знаниями

Также в ВР был разработан процесс коллегиальной взаимопомощи. В своей «яге «Обучение на лету» {Learning on Fly) Крис Коллисон (Chris Collison) и Джеф Парсел (Geoff Parcell) определяют коллегиальную взаимопомощь как обоание или семинар, на который приглашаются люди из других команд, чтобы поделиться своим опытом, концепциями и знаниями с командой, кото­рая подала запрос на помощь.

Для успешной коллегиальной взаимопомощи необходимо наличие убеди­тельного делового обоснования, которое может быть выражено в простых терминах. Подающая запрос команда собирает группу, неоднородную по со­ставу; список имен входящих в нее людей может быть достаточно обшир­ным, что дает группу требуемого размера, однако следует учитывать перво­начальные обязанности приглашаемых людей. Команда затем определяет конечные результаты и сроки, необходимые для их получения.

Во время коллегиальной дискуссии первоначальный вопрос может, одна­ко, получить новую форму. Иногда важно узнать, какой вопрос ставить.

Учиться во время — значит остановиться после того, как вы что-то сдела­ли. Строго говоря, это значит учиться сразу после чего-то.

Для этой фазы ВР применила метод After Action Review («Обзор последей­ствия»), используемый в армии США. Быстрый и самый приблизительный обзор задается четырьмя вопросами.

> Что должно было случиться?

> Что на самом деле случилось?

> Что сработало нормально?

> Что не сработало нормально?

Сила такого простого метода заключается в том, что нужно взять паузу, чтобы посмотреть, что случилось. Только после этого можно снова запускать процесс обучения и основные механизмы действий.

Учиться после — значит сосредоточиться на анализе проектов и любой другой деятельности, выполненной за достаточно большой промежуток вре­мени. Как и в случае применения метода AAR, в данном случае цель состоит в анализе происшедшего, необходимом для того, чтобы в следующий раз можно было бы получить лучший результат.

В отличие от AAR, эта последняя фаза не может быть ни быстрой, ни при­близительной. Долгосрочный проект требует больше времени на анализ и обдумывание. Результат — рекомендации, предлагаемые либо командам, вы­полняющим данный проект, либо каким-то другим командам организации.

Сравнение НРС и ВР

Существуют значительные сходства в историях НРС и ВР.

Формулировка концепции и стратегии.

Четкая

 

поддержка со стороны руководства.

Часть 1 > Исследование оксюморона

> Фокусирование на результатах бизнеса.
> Четкие требования и мотивы бизнеса.
> Многообразие подходов и инструментов.
> Использование сообществ практики.
> Привлечение в случае необходимости внешних консультантов.

> Признание информационной технологии ключевым пусковым механизмом.

> Многолетняя программа внедрения.

> Управление знаниями стало частью повседневной работы.

Критическое различие состоит в том, что НРС начинала со своими собственными концепцией и стратегией. ВР сначала запустила экспериментальный проект в выделенной области, в виртуальных командах, а затем началось создание концепции и стратегии. Какой метод лучше? Ни тот и ни другой.
Об этом мы будем говорить в следующей главе.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: