 |
Определение требований к кандидату
|
|
|
|
ТЕМА. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА
План
1. Организация процесса профессионального психологического отбора кадров.
2. Определение требований к кандидату.
3. Подбор кандидатов.
4. Оценка кандидатов.
5. Прием на работу.
Литература
1. Бодров В.А., Сыркин Л.Д. Диагностика и прогнозирование профессиональной мотивации в процессе психологического отбора // Психол. журн. 2003. № 1. С. 73–81.
2. Никифоров Г.С. Психологический отбор и подготовка менеджеров // Вестн. Санкт-Петербургского ун-та. Сер. 6. 1993. № 13.
3. Собчик Л.Н. Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе. СПб.: Речь, 2002.
4. Чарухилова С.М., Булаева К.Б., Вавилов В.А. Психологический подход к профессиональному отбору // Психол. журн. 1995. № 5.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2002.
1. Организация процесса профессионального
психологического отбора кадров
Профессиональный отбор – комплекс мероприятий по выявлению лиц, наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для обучения и дальнейшей профессиональной деятельности по конкретной специальности. В основе профессионального отбора лежит оценка профессиональной пригодности специалиста.
Персонал является мотором любой организации, нормальному функционированию которой способствует научно обоснованный кадровый отбор.
Показатели эффективности процесса отбора кадров:
· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу;
· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· уровень нарушений трудовой и исполнительской дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, низкая эффективность использования рабочего времени);
|
|
|
· уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
· частота поломок оборудования;
· эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
· уровень производственного травматизма среди новых работников;
· количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, поставщиков.
Достоверная информация относительно эффективности системы отбора кадров может быть получена на основе комплекса показателей.
Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу специалистов, не отвечающих минимальным требованиям. Но прием на работу лиц с уровнем знаний, значительно превышающим требования к должности («слишком хороших») тоже приводит к издержкам. Такие работники склонны быстро охладевать к работе и увольняться.
Просчеты в работе по отбору новых работников могут привести к следующим последствиям:
· недостаточное качество производственной деятельности персонала (низкое качество продукции или услуг);
· снижение конкурентоспособности товаров и услуг, и как следствие – снижение прибыли;
· неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков;
· издержки, связанные с травматизмом, поломкой оборудования;
· расходы, связанные с переводами и увольнением неподходящих работников (выплата компенсаций в случае обжалования работником увольнения в судебном порядке).
Принципы организации процесса отбора:
· Поиск и отбор кадров должны быть связаны со стратегией и назначением данной организации.
· Научно-методическое обеспечение (исследование рынка труда, разработка и использование технологии кадрового отбора, анализ закрепляемости и успешности новичков).
· Финансовое обеспечение (обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по кадровому отбору).
|
|
|
· Материально-техническое обеспечение (помещение, средства оргтехники по обработке и учету информации).
· Правовое обеспечение (строгое использование основательной правовой базы под все действия, связанные с персоналом: трудовое законодательство, общероссийские классификаторы должностей и профессий, тарифно-квалификационные справочники).
· Необходимо обеспечить справедливый подход к оценке всех кандидатов и претендентов на должность.
Процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял по отношению к кандидатам отсеивающую функцию. К процедурам отбора, требующим значительных финансовых и временных затрат (собеседование, медосмотр), должны быть допущены претенденты, полностью устраивающие работодателя по всем формальным характеристикам.
Для большинства претендентов процедура отбора – это первый контакт с организацией. Кандидаты часто судят об организации по тому, как организован процесс отбора. Для формирования положительного имиджа организации в глазах ее потенциальных работников большое значение имеет информация, отраженная на стендах, установленных в месте проведения отбора новых работников.
При подготовке и проведении процедуры отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, но и кандидат также принимает решение о том, насколько привлекательно для него данное место работы.
Определение требований к кандидату
1. Выявление потребности в персонале (планирование человеческих ресурсов).
На потребность в персонале оказывают влияние следующие факторы:
· Изменение стратегии развития организации (переход к выпуску новой продукции, освоение новых рынков сбыта, ликвидация отдельных сегментов бизнеса и пр.).
· Внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п.).
· Внедрение новой техники и технологии на предприятии.
· Макроэкономические факторы (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы).
· Изменения законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства).
|
|
|
· Состояние рынка сбыта. Падение спроса на продукцию приводит к необходимости сокращения численности сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию указывает на необходимость дополнительного набора рабочей силы.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется (табл. 1).
Таблица 1
Характер требований к персоналу в зависимости от стадии развития
организации и стратегии управления
| Стадия жизненного цикла организации | Тип стратегии | Требования к персоналу |
| Формирование | Предпринимательская стратегия | Инновационная активность, инициативность, контактность, долговременная ориентация, готовность к риску, ответственность |
| Рост | Стратегия динамического роста | Приверженность организации, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, ориентация на решение проблем |
| Стабилизация | Стратегия сохранения достигнутого уровня прибыльности | Достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, следование правилам, сохранение стабильности |
| Спад | Ликвидационная стратегия | Готовность работать короткое время, узкая ориентация, установка на переобучение, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов.
Планирование человеческих ресурсов – обеспечение реализации планов организации необходимыми специалистами. Планированию подлежит их численность, квалификация, производительность, издержки на найм.
Значение планирования человеческих ресурсов:
· Оптимизация использования персонала.
Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места.
· Совершенствование процесса приема на работу.
Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
|
|
|
· Организация профессионального обучения.
План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации.
· Создание основы для развития других программ управления персоналом.
Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы профессионального развития.
Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства[1] (табл. 2).
Таблица 2
Нормы управляемости
| Уровень сложности продукции | Тип производства продукции | ||
| Массовое и крупносерийное | Серийное | Индивидуальное и мелкосерийное | |
| Особо сложная продукция | 5 подразделений по 11 человек в каждом | 4 подразделения по 9 человек в каждом | 3 отдела по 7 человек в каждом |
| Сложная и простая продукция | 6 подразделений по 15 человек в каждом | 5 подразделений по 13 человек в каждом | 4 отдела по 11 человек в каждом |
|
|
|
