Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

хотите, я с удовольствием приеду на несколько часов на такую встречу, чтобы подчеркнуть интерес акционеров к этим начина­ниям и нашу поддержку.

Когда Вы поставите выбранных руководителей возглавлять основные виды деятельности и основные функциональные об­ласти, нужно будет проявлять максимум уважения к их само­стоятельности. В то же время Вы как генеральный директор должны позаботиться о том, чтобы планка целей, стоящих перед их подразделениями и призванных обеспечить быстрое реструк­турирование " Восхода", находилась достаточно высоко. Не­обходимо найти стиль руководства, кардинально отличаю­щийся от того, который существовал при Силине с его расчетом на поддержку партийных органов, с призывами, плакатами и планами, в выполнимость которых никто не верил. Теперь це­левые показатели, которых должны достичь бизнес-единицы, должны определяться совместно Вами и руководителем каждой из них.

Помимо производства руководители каждой бизнес-единицы, вероятно, будут отвечать и за организацию сбыта своей продук­ции. Поэтому они должны сами определять объем продаж и предполагаемую прибыль, а потом придерживаться этих цифр. Они должны знать методику и результаты исследования рынка и разработать такую организацию сбыта, которая позволила бы получать намеченные доходы. Вы как генеральный директор должны обязать их ставить перед собой определенные цели по объемам продаж, которые " заставляли" бы их использовать с полной отдачей все свои ресурсы. Без Вашего участия у них не будет реальных стимулов двигаться вперед. Одним из таких сти­мулов является увязка материального вознаграждения с ростом доходов или доли рынка.

Что же касается снижения затрат, то Вы можете потребовать, чтобы руководители подразделений сами предложили идеи для обсуждения, затем назначить специалиста в области финансов или экономиста, ответственного за квалифицированную оценку этих предложений, а потом провести их общее обсуждение и решить, какие наиболее реально осуществимы на практике. Ес­ли же Вы сами сразу определите общий процентный показатель сокращения затрат, единый для всех, или будете определять по­казатели по каждому виду деятельности, но делать это произ­вольно, то, с одной стороны, рискуете упустить некоторые хо­рошие идеи сотрудников и возможности сокращения затрат, а с другой — будете оказывать чрезмерное давление на другие под­разделения. И здесь тоже Вам нужно подталкивать Ваших руко­водителей к тому, чтобы они ставили перед собой максимально

Искусство управления приватизированным предприятием

высокие цели, и заинтересовать их в достижении этих целей. Нужно применять такую систему материального вознагражде­ния, чтобы всем руководителям было выгодным делать именно то, что выгодно компании в целом, и ставить это материальное вознаграждение в зависимость не только от величины доходов, но и от прибыльности, важнейшей составляющей которой яв­ляется уровень затрат. Наиболее результативными, как правило, оказываются именно те меры по сокращению затрат, которые разработаны " внизу" и исходят от тех, кому придется их осу­ществлять.

Самая совершенная стратегия сама по себе ничего не стоит, ес­ли не приносит конечных результатов. Как только Вы со своей командой определите стратегию и выработаете соответствующие конкретные планы, необходимо главным приоритетом сделать реальное преобразование АО " Восход". Это означает, что дол­жен быть выработан детальный план действий в каждой ключе­вой сфере деятельности. В таких планах должны быть указаны ответственные за каждый пункт, реально измеримый результат, который должен быть достигнут, и срок исполнения, то есть достижения конкретных показателей. Наверное, на переходный период следует создать и своего рода " координационную рабо­чую группу", в функции которой входили бы наблюдение за вы­полнением плана действий и урегулирование проблем там, где план не выполняется. Необходимо, чтобы сотрудники знали за­ранее, что весь процесс будет находиться под строгим контро­лем и что наряду с премиями за успехи в преобразовании под­разделений будут существовать и соответствующие меры, при­меняемые к тем, у кого запланированные результаты не будут достигаться. Генеральный директор должен лично проверять выполнение каждым из менеджеров того, чего тот обязался до­стичь.

Реальная эффективность процесса перемен прежде всего зави­сит от личной заинтересованности в них руководителей. Необ­ходимо периодически проверять работу своих подчиненных, чтобы все усилия, затраченные на планирование, не оказались напрасными. Процесс перемен является очень сложным и бо­лезненным, он поставит под вопрос знания, способности и ква­лификацию многих сотрудников, поэтому вряд ли они будут проявлять личную инициативу или энтузиазм. Многое из того, что раньше занимало серьезное место в системе ценностей дан­ного предприятия, исчезнет, и вместо этого появится множество новых идей — поэтому здесь такую важную роль будет играть Ваша способность все всем объяснить и настроить людей на нужный лад.