Раскройте сущность процессного, системного и ситуационного подходов к управлению предприятием

В соответствии с процессным подходом (1950 г.-по наст, время) управление рассматривается как процесс. Оно не явля­ется каким-то единовременным действием и представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также является процессом, так как, в свою очередь, состоит из серии взаимо­связанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.

Первоначальную разработку этой концепции приписывают представителям административной школы и, в частности, А. Файолю. Они рассматривали функции управления как не за­висящие друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает их как взаимосвязанные.

Анри Файоль, как уже отмечалось в предыдущей теме, выде­лил пять функций: планирования, организации, распорядитель­ства, координации и контроля. В различных публикациях по менеджменту у разных авторов встречаются перечни функций управления, которые хотя бы незначительно, но отличаются один от другого. Можно встретить следующие функции: планирова­ние, организация, комплектование штата, мотивация, распоря­дительство, координация, руководство, контроль, коммуника­ция, исследование, оценка, принятие решения, представитель­ство и ведение переговоров и др.

М.Х. Мескон и другие авторы [3] считают, что применительно ко всем организациям процесс управления состоит из функций планирования, организации, работы с кадрами (включая моти­вацию) и контроля. Эти первичные функции объединены связу­ющими процессами коммуникации и принятия решения. Все четыре функции требуют принятия решения и для всех их не­обходима коммуникация, чтобы получить информацию для при­нятия решения.

Общим недостатком предыдущих школ и подходов было то, что они концентрировали внимание на каком-то одном важном элементе, а не рассматривали эффективность управления как результат многих факторов. Серьезная попытка ликвидировать этот недостаток предпринята в рамках системного и ситуацион­ного подходов. По мнению специалистов, их влияние на теорию и практику управления велико и будет расти в будущем. Сторонники системного подхода (конец 50-х годов - наст. время) рассматривают организацию как систему взаимосвязан­ных и взаимозависимых элементов и в качестве главного усло­вия достижения максимальной эффективности считают их со­гласованное функционирование.

В отличие от других школ и подходов, выросших, в основном, из практического опыта и эмпирических исследований, данный подход опирался на серьезную теоретическую базу — общую теорию систем. Эта теория вначале была применена в технике и по отношению к биологическим организмам, а затем и к органи­зациям.

Станки, машины, телевизоры, агрегаты, компьютеры — все это примеры систем. Они состоят из множества элементов (узлов, агрегатов, деталей), каждый из которых работает во взаимодей­ствии с другими для создания единого целого, характеризующе­гося конкретными свойствами. Все элементы взаимозависимы. Если хотя бы один из них перестанет работать, или будет рабо­тать плохо, вся система будет давать сбои. Например, проржавев­ший проводок у аккумулятора не подаст ток в электросистему автомобиля и вообще не будет работать.

Все биологические организмы — тоже системы, равно как и человек. Жизнь его зависит от множества правильно функцио­нирующих взаимозависимых органов, которые все вместе со­ставляют уникальное существо, каким является человек.

Любая организация также является системой, состоящей из групп элементов, имеющих ограниченные цели. Общая цель орга­низации заключается в достижении оптимального уровня эффек­тивности системы в целом. Более важным, чем достижение мак­симальной эффективности отдельных частей, является достиже­ние наиболее эффективного функционирования всей организации.

Различают два вида систем: открытые и закрытые. Закрытая система полностью изолирована от внешней среды, т.е. не обме­нивается с ней информацией и энергией.

Напротив, открытая система непрерывно обменивается с внеш­ней средой. Она получает извне энергию, информацию, другие ре­сурсы, преобразует или перерабатывает это "сырье" и выдает конеч­ный продукт (продукция, услуги, информация) снова во внешнюю среду. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Закрытая же система, не будучи связанной с внеш­ней средой, движется к дезорганизации и разрушению.

Системный подход подчеркивает важность внешней среды. Он полагает, что внешние силы могут быть основными детерми­нантами успеха организации.

Каждая организация представляет собой систему, состоящую из подсистем. Подсистемы выполняют определенные функции и взаимодействуют между собой (рис. 4). Подразделения, отделы, службы, уровни управления — все это подсистемы организа­ции. В свою очередь, они могут состоять из более мелких под­систем. А так как они все взаимосвязаны и взаимозависимы, то неправильное функционирование хотя бы одной из них может оказать влияние на работу всей организации. Изменения во внеш­ней среде постоянно воздействуют на организацию, и она посто­янно приспосабливается к этим изменениям Элементы, из которых состоит система, в той или иной степени структурированы и отделены от внешней среды границей. Гра­ница системы определяется коммуникационными потоками, т.е. элементы данной системы более тесно связаны друг с другом, чем с объектами внешней среды. Преобразовывая полученные на входе ресурсы и информа­цию, организация выносит в окружающую среду продукцию или услуги. Если она управляется эффективно, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость и появляются дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, удовлетворение работников, рост организации.

Цели — это желаемый результат, к которому стремится группа, работая вместе. Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Это весьма важный процесс, поскольку он дает возможность знать всем, к чему следует стремиться.

Структура организации — это взаимоотношения подразде­лений и уровней управления, построенные таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Структурой закрепляются разделение труда, процессы координации, контроля и др.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным спосо­бом в установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре, каж­дая должность включает ряд задач, каждая из которых является составной частью общего вклада в достижение целей организа­ции. Если задача выполняется предписанным способом и в уста­новленные сроки, то организация будет действовать успешно.

Технология и задачи тесно связаны между собой. Выполне­ние задачи предусматривает использование конкретной техно­логии как способа преобразования ресурсов, поступающих на входе, в конечный результат на выходе (рис. 6).

Кадры. Никакая технология не будет полезной и никакая задача не будет выполнена без сотрудничества людей. И органи­зация, и руководители, и подчиненные — это группы людей. Руководители достигают поставленных целей через других лю­дей. Значит люди — центральный фактор в любой модели уп­равления, включая и ситуационный подход. Поэтому менеджеры должны хорошо понимать различные аспекты человеческой пе­ременной: индивидуальные особенности людей, поведение людей в группах, деятельность менеджера в роли лидера и его влияние на поведение подчиненных.

На организацию воздействуют также многие факторы внеш­ней среды, которые можно разделить на переменные прямого и косвенного воздействия.

Факторы внешней среды прямого воздействия:

— поставщики;

— потребители;

— конкуренты;

— законы;

— государственные органы.

Поставщики. Зависимость между организацией и поставщи­ками, обеспечивающими ее необходимыми ресурсами, является наиболее ярким примером прямого воздействия среды на дея­тельность организации. Ее эффективность во многом определя­ется своевременным и на приемлемых условиях обеспечением энергетическими, материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Потребители. Выживание организации и ее эффективная де­ятельность зависят от способности находить потребителя и удов­летворять его запросы. Потребители определяют почти все, что относится к результатам деятельности организации, поскольку они решают, какие товары и услуги и по какой цене для них предпочтительны.

Конкуренты. Этим фактором нельзя пренебрегать и его не­возможно оспаривать. Если не удовлетворять запросы потреби­телей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то пред­приятие может разориться. В условиях рынка, зачастую, не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и ка­кую цену запросить.

Для того, чтобы с честью выйти из конкурентной борьбы, руководители должны активно способствовать нововведениям с тем, чтобы превратить свою организацию в более эффективную, чем все остальные в данной отрасли.

Законы и государственные органы. Организации должны соблюдать законы своей страны и требования органов государ­ственного управления, которые находят выражение в налого­вой, ценовой, кредитно-финансовой политике и др. Государствен­ные органы вводят собственные требования, зачастую имеющие силу законов. Можно говорить о неопределенности и запутанно­сти сегодняшнего правового поля, которое вытекает из того, что требования одних ведомств вступают в противоречие с требовани­ями других, и в то же время за всеми ими стоит авторитет пра­вительства, позволяющий принудительно обеспечивать выпол­нение этих требований.

Руководству необходимо также учитывать факторы косвен­ного воздействия внешней среды, хотя их влияние на организа­цию не столь заметно, как факторов прямого воздействия. Среда косвенного воздействия, как правило, сложнее и неопределеннее и руководству часто приходится строить предположения, опира­ясь на неполную информацию, пытаясь учесть ее воздействие на

организацию.

Факторы внешней среды косвенного воздействия:

— технология;

— состояние экономики;

— социокультурные факторы;

— политические факторы;

— взаимоотношения с местным сообществом.

Технология является одновременно фактором внутренней и внешней среды организации. Чтобы сохранить конкурентоспо­собность все организации должны быстро отзываться на новые технологические разработки.

Состояние экономики. Руководство должно предвидеть из­менения состояния экономики в стране и в мире, уметь оценить степень влияния этих изменений на деятельность организации. Например, ухудшение экономической обстановки снижает воз­можности получения организацией капитала для своих нужд, поскольку правительство и Национальный банк, пытаясь сгла­дить последствия ухудшения общего состояния экономики, ужесточают условия получения кредита и повышают процент­ные ставки. И коммерческие банки делают то же самое. Сниже­ние же налогов, наоборот, способствует стимулированию бизнеса.

Социокультурные факторы. Установки, жизненные ценно­сти и традиции той культурной среды, где функционирует орга­низация, безусловно, влияют на нее и должны учитываться в деятельности организации. Например, в передовых странах рыночной экономики большинство людей имеет определенные представления об этике бизнеса. Взятка с целью получения вы­годного контракта или политических выгод, фаворитизм (блат) вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считается действиями неэтичными и амо­ральными, хотя они и не всегда являются противозаконными. В других же странах, где социокультурная среда иная, такие действия могут считаться нормой.

К социокультурным факторам нашей республики можно от­нести различия в преобладании католического или православ­ного населения в различных регионах.

Политические факторы. Руководство организации должно уметь прогнозировать и учитывать политическую обстановку. Например, отношение правящей администрации, законодатель­ных и судебных органов к бизнесу. Эти отношения могут сказы­ваться на налогообложении предприятий, налоговых льготах или льготных торговых пошлинах, законах в защиту потребителей, стандартах на безопасные условия труда и экологическую чис­тоту, контроле цен и заработной платы и др.

Политические изменения в стране могут привести как к бла­гоприятным условиям для иностранных инвесторов, так и наобо­рот. Установление дипломатических отношений с другими стра­нами может открыть новые рынки сбыта и источники сырья.

Отношения с местным сообществом — важнейший фак­тор косвенного воздействия внешней среды. Муниципальные власти могут иметь собственные установки и законодательные акты по отношению к бизнесу. Руководство организацией должно при­лагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местной властью. Это может выражаться в финан­сировании школ и учреждений культуры, улучшении социаль­ной инфраструктуры, благотворительной деятельности, поддер­жке молодых талантов и т.д.

Отмеченные факторы внешней среды в той или иной мере воздействуют на все организации. Факторы внешней среды орга­низаций, имеющих международные связи, отличаются повы­шенной сложностью.

Поскольку от руководства зависит выживание и эффектив­ное функционирование организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повли­яют на его организацию, и предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В этом отношении организации подобны биологическим орга­низмам, которые, согласно теории эволюции Ч. Дарвина, выживали только тогда, когда смогли приспособиться к изменениям в своей среде. Таким образом, руководитель должен использо­вать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его орга­низация не оказалась в числе исчезнувших.

 

 

Приведите типы организационных структур управления, их содержание. Изложите основные принципы построения организационных структур управления, факторы, учитываемые при формировании организационных структур управления.

Организация — это группа лиц, объединенных общей целью, а также системой прав и отношений. Предприятие, фирма, учеб­ное заведение, больница, воинское подразделение и т.д. — все это примеры организаций. Каждая организация имеет формаль­ную структуру, группирует свою деятельность по подразделе­ниям, за которыми закреплены руководители, наделенные пол­номочиями по управлению работниками подразделения.

К основным принципам (концепциям, подходам, факторам), влияющим на организационно-управленческую структуру, можно отнести: разделение труда, цепь инстанций, иерархические уровни, единство распорядительства, структурное деление, коммуника­ционные каналы, норму управляемости, схемы организацион­ных структур, неформальную структуру, организационные пол­номочия.

Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура - это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоит из первичных групп); первичная группа (коллектив работников организации, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых).

Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения) Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи - в рамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управления разделяют на формальные и неформальные.

Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий.

Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизионалъные структуры управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключается дублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур, плоская и многоуровневая.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю; делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений.

Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений - штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.

В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» - разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.

Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.

Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;

- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий,

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;

- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

-приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум уровней (ступеней) управления.

 

Раскройте сущность функций менеджмента и их содержание. Охарактеризуйте виды контроля и объясните его задачи в системе управления

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: