Функции управления: анализ среды, прогнозирование.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование);

· передача продукта во внешнюю среду (выход).

Прогнозирование — это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

• до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

• параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

• метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

• метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

14. Раскрыть содержание функций управления: принятия управленческого решения, планирование.

Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

§ Постановка целей и задач

§ Составление программы действий

§ Выявление необходимых ресурсов и их источников

§ Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни

15. Раскрыть содержание функций управления: организационный процесс, состав, содержание, основные типы организационных структур управления.

Организационный процесс - действия, направленные на создание организационной структуры, необходимых для ее функционирования и обновления. Организация - в широком смысле - единство организационной структуры и организационного процесса. Есть 2 группы организац. процессов: функционирование и развитие. Функционирование - деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. Развитие - создание необходимых условий путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Развитие может быть прогрессивным, нейтральным, регрессивным.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Связи между подразделениями бывают: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Поэтому выделяют следующие ТИПЫ организационных структур управления: линейный; функциональный; линейно-функциональный; матричный; дивизиональный; множественный.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Единоначалие сохраняется, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке программ и планов для принятия конкретных решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Очень популярна (была).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

16. Раскрыть содержание функций управления: координация деятельности в организации; система контроля в организации, сущность, задачи, виды контроля.

Координация. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Координиировать деятельность нужно для того, чтобы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленной цели. Распределение обязанностей (ответственности). Сопоставление Индивидуального труда и задачи организации. Развитие средств связи для обмена информацией. Речь идет, конечно, не только про телефон). Прежде всего – это «японские заморочки», типа руководитель сказал, его не поняли, но переспросить побоялись. Такого нужно избегать. Координация деятельности с помощью комиссий (для обмена мнениями).

 

В процессе осуществления управления велика роль контроля над действиями сотрудников и корректным исполнением всех требований, необходимых для достижения оптимального результата. Контроль - «умение удержать работника в рамках». Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целью любого контроля является эффективное управление.

В процессе контроля устанавливаются его стандарты, измеряются достигнутые результаты, проводятся корректировки в случае несоответствия результатов поставленным целям.

Функции контроля: оценка ситуации, сбор информации, обработка и анализ информации, выявление отклонений, анализ причин, разработка проектов, необходимых для достижения намеченных целей, разработка стандартной системы отчетности.

классификации контроля 1. административный и финансовый контроль. Финансовый контроль осуществляют, получая финансовую отчетность от каждого финансового подразделения по важнейшим стандартам. Для финансового контроля важны: уровень прибыли, издержки производства. Административный контроль в прямом смысле выполняет функцию управления: следит за выполнение текущих задач и их результатами. 2. предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до начала проведения каких-либо мероприятий по осуществлению управления. Средства осуществления: определение политики самого контроля, его организации и правил проведения. Также может осуществляться и в отношении материальных ресурсов. Функции: проработка бюджета финансового плана.

Текущий контроль производится непосредственно во время проведения работ в компании. Это непосредственный контроль начальника над подчиненным и его деятельностью. Базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Основывается на обратных связях.

Заключительный контроль подводит итоги выполненной работы. Функции: информация, необходимая для проведения аналогичных работ в будущем, способствует мотивации сотрудников. 3. Существует также контроль внутренний и внешний.

Во время внутреннего контроля или самоконтроля работники сами следят за своей деятельностью и вносят коррективы в процессе работы. Внешний контроль – контроль сверху. Осуществляется начальством. Здесь – высокая роль начальника в выявлении недостатков и достоинств проведенной работы и самих работников.

В соответствии с требованиями, контроль должен быть: в сеобъемлющим; экономичным; ни целенаправленным, ни нейтральным. Главное, ЧТО контролировать, а не КАК; сосредоточенным на результатах; простым; непрерывным.

Для измерения результатов деятельности контроль должен соответствовать ее виду. Немаловажно распространение информации о проведенном контроле.

Эффективный контроль – это контроль стратегический, т.е. априори нацеленный на достижение результатов, гибкий, простой и экономичный.

Поскольку контроль нацелен на результат, то эффективным можно назвать только контроль, принесший положительные плоды, а также тот, который дает актуальную информацию нужным людям для достижения этих результатов и устранения неполадок.

17. Ф.У.Тейлор – основоположник школы научного управления. Раскрыть содержание значения концепций Ф.У.Тейлора для практики менеджмента.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов. Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению — это определенная специальность. Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия.

«Ноу-хау» Ф. Тейлора: система организационных мер — хронометрия; инструкционные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации; рестрикционизм — феномен «работы с прохладцей», сознательное ограничение рабочими выработки.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров. Цели не были достигнуты. Идеи Ф.Тейлора были развиты его последователями, среди которых, в первую очередь, следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства. Френк Гилбрет и его супруга Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству. Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, то есть сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактически выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Благодаря концепции научного управления оно стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители — практики и ученые — увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

 

18. А. Файоль - основоположник школы административного управления. Раскрыть содержание значения принципов А.Файоля для практики менеджмента.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основные аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны: 1.Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие. 2.Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо. 3.Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение. 4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника. 5.Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом. 6.Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации. 7.Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. 8.Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр. 9.Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения) 10.Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте. 11.Справедливость. Сочетание доброты и правосудия. 12.Стабильность рабочего места для персонала. 13.Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации. 14.Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации. 19. Принципы производительности труда Г.Эмерсона   Эмерсон получил лингвистическое образование в университете штата Небраска и какое то время работал там. Затем он занялся торговлей недвижимостью и другим бизнесом. Он создал концепцию «эффективности» (производительности) - оптимального соотношения между совокупными затратами и экономическим результатом. Оставив собственный бизнес, Эмерсон стал консультантом по менеджменту. В 1900 году вышла его первая работа «Производительность как основание для управления и оплаты труда». В 1912 увидела свет наиболее известная книга Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». В качестве производителя физической силы, человек безнадежно дисквалифицирован и выброшен за борт. Зато в качестве разумного руководителя и управителя он только берется за работу. Физическая энергия, которою живет мир, теперь вырабатывается машинами. Существует два типа организаций. Есть «правильный» - оборонительно-созидательный тип организации, где компетентные специалисты формулируют основные принципы дела, обучают каждого их применению и следят за нарушениями. Другой тип организации «неправильный» или «волчий». В этом случае руководитель дает подчиненным произвольные задания и требует, чтобы они справлялись как знают.   Принципы производительности 1. Точно поставленные идеалы и цели. Организацию вдохновляют разные идеалы и цели. Если они устремлены в одном направлении, то результат колоссален. На деле, все тянут в разные стороны. Также часто встречается расплывчатость и неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней зачастую нет даже у руководителей. 2. Здравый смысл. Каждый верит в наличие у него здравого смысла - иначе отсутствует вера в себя. Но есть здравый смысл низшего, узкого порядка. Но есть и здравый смысл высшего порядка, он предполагает образованность, просвещенность и дальновидность. Узкий здравый смысл толкает на разбазаривание природных ресурсов. Часто за мелкой сиюминутной выгодой не замечают крупные потери. Многие крупные состояния были сделаны именно таким путем. Для того чтобы избежать недальновидных решений необходима компетентность. 3. Компетентная консультация Ремесленники делали все сами и полагались только на свои силы. Они не нуждались в юристах, агентах по закупке, рекламных агентах, химиках или инженерах-рационализаторах. Крупное производство предполагает необходимость квалифицированных специалистов-консультантов. Это связано с быстрым научным прогрессом. Один человек уже не может быть компетентен во всех областях науки, необходимых для современного производства. 4. Дисциплина В основе современной организации лежит точнейшее расписание времени. Существует низшая и высшая дисциплина. Когда богач, который не заводит себе твердого расписания, постоянно заставляет слуг действовать по настроению, мы имеем дело с низшей дисциплиной. На уровне организации это нарушение общего порядка из-за лени, несогласованности и пр. Важнейший регулятор поведения - правила организации. Каждый должен знать свою роль в общем деле, точно определенные обязанности, необходим точный и быстрый учет всех действий и результатов, нормализованные условия и нормированные операции, плюс система вознаграждений за производительность. Высшая дисциплина дается не страхом. Но вся строгость дисциплины должна быть направлена против всех неподходящих элементов. 5. Справедливое отношение к персоналу. Наилучшей основой для мирных и гармоничных отношений, для высокой производительности труда, является тщательный отбор персонала. Сначала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с принятыми честно и справедливо. Для этого необходима благожелательность и чувство справедливости. От рабочего нельзя требовать, чтобы он работал на своего предпринимателя за меньшую плату, чем та, какую он может получить при тех же условиях труда у другого предпринимателя. Но и от предпринимателя нельзя требовать, чтобы он платил дороже расценок принятых у конкурентов. 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Существует учет нормализованных условий, учет нормированных операций, учет дисциплины, учет справедливости. Основным же является учет себестоимости и производительности, в который входит учет всех вышеперечисленных факторов. Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем. Необходимы все более совершенные инструменты учета (термометр - инструмент учета температуры). Учетным документом является все, что дает сведения. Но простого учета всех сведений недостаточно. Наиболее важен для управления учет производительности. Одна из целей научного управления превратить учет производительности в учет себестоимости. Как правило, при росте производительности себестоимость падает. Формула соотношения между расходами и производительность показывает, какие виды учета необходимы

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: