 |
Джонатан Нельсон, Organic, CEO и соучредитель
|
|
|
|
Джефф Шихан, Egghead, CEO
Быть лидером
Я — эксперт в области менеджмента. Вся моя карьера и ее успешность напрямую связаны со способностью руководить людьми и развивать их, заставить персонал поверить в идею, увязывая стиль администрирования с общей стратегией компании. Полагаю, одной из сильных сторон, обеспечивших мой успех в карьере, явилось умение работать как непосредственно в среде группы, так и сотрудничать с группой, не входя в ее состав. Способность увлечь людей, возбудить в них желание работать с максимальной отдачей также способствовала успеху. Все это позволило мне сделать компанию такой, что ею можно по ораву гордиться. Необходимость постоянно поддерживать высокий уровень компетентности в своей сфере промышленности и технологий не представляла для меня особых трудностей. Куда сложнее, полагаю, было сохранять на должной высоте способность руководить и управлять людьми, объединять их. Именно эти мои качества подверглись наибольшим изменениям, интенсивно развиваясь в течение последних 20 с лишним лет. Я должен был непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям труда. Бесспорно, работать в Калифорнии приходится совсем иначе, чем на Восточном побережье. Здесь от руководителя требуется определенное воспитание, культура в отношениях с людьми; на Восточном же побережье можно позволить себе большую прямоту и жесткость. Руководителю необходимо приспосабливаться, он должен быть «хамелеоном», чтобы успешно работать со множеством самых разных людей, получая при этом максимальную отдачу от каждого из них. Не подходите к людям с единой меркой, играйте на личностных особенностях, но заставьте всех двигаться в нужном направлении. Делая карьеру, я уделял наибольшее внимание постоянному развитию и укреплению своих административно-управленческих навыков.
|
|
|
В конце восьмидесятых — начале девяностых годов я стал приверженцем книги Тома Питерса «Как научиться любить перемены и процветать во времена хаоса». Я постоянно носил ее с собой. При каждом удобном случае — оказавшись на новом месте либо получив новую должность — я извлекал эту книжку из кармана и знакомил сотрудников с ее содержанием. Первое, что необходимо усвоить: бизнесу свойственно непрерывное развитие. И люди должны понимать это, чтобы не противиться новшествам.
Я не возражаю против того, чтобы какое-то время работать в условиях неопределенности. Однако некоторые люди выносят неопределенность с трудом; а периоды между большими переменами зачастую полны неточностей, когда не существует единственно верного пути. И я отчетливо понял: меняться должны сами люди (особенно в бизнесе). Необходимо пересматривать заново спои взгляды каждые несколько лет. Динамика рынка постоянно изменяется; следовательно, и люди не могут оставаться прежними. То, что работало пять лет назад, сегодня больше не работает. Реклама требует постоянного обновления; список услуг, предоставляемых компанией, должен непрерывно расширяться в соответствии стребованиями заказчика.
Важнейшей задачей является «держать ухо востро», все время оставаться начеку. Прежде всего, необходимо прислушиваться к заказчику (особенно, работая в обслуживающей сфере бизнеса); это лучший путь к тому, чтобы опережать любые перемены, быть к ним сотовым. Далее, нужно прислушиваться к мнению собственных служащих. Наконец, руководитель должен постоянно копить информацию, быть в курсе всех новых тенденций, всегда знать, что происходит. Он должен быть неутомимым читателем и внимательным слушателем. Одно из ключевых качеств руководителя — умение приспособляться к переменам. Когда вы видите реальную необходимость какого-то новшества, следует в понятной форме довести его суть до сотрудников. Это принципиальная позиция: перемены являются неотъемлемой частью жизни. Если вы осознаете неизбежность постоянной адаптации, то любую неожиданность встречаете спокойно, не воспринимая ее, как катастрофу.
|
|
|
Руководитель должен следить за всеми источниками, стремясь овладеть максимальным объемом информации. Затем необходимо по возможности быстро обработать ее и довести до людей. Сотрудники должны хорошо понимать необходимость перемен, особенно меняющих направление деятельности всей компании. Это крайне важно: если руководитель не способен привлечь на свою сторону сотрудников, ему и бизнес не удастся перестроить должным образом.
Наиболее сложная часть работы — подбор и сохранение кадров. Я всегда стремился в первую очередь установить открытые и честные отношения с людьми. Ведя себя подобным образом, вы никогда не останетесь в проигрыше. Именно честные и доверительные отношения со служащими являются одной из отличительных черт моего стиля руководства. Мне нравится регулярно встречаться и беседовать с сотрудниками, вновь убеждаясь: мы едины во взглядах. Я не люблю пускать что-либо на самотек. Людей притягивает такая среда, в которой они находят искренность, этичность и высокие идеалы. Лжи нет места ни в жизни, ни в бизнесе. Мы должны быть честными сами и стремимся нанимать честных людей. Нам нужно искать людей, объединенных соответственными принципами и живущих в соответствии с ними.
Еще одна задача руководителя — ставить перед сотрудниками задачу. Человеческий интеллект нуждается в стимуляции. И ничто не стимулирует так, как брошенный вызов, задача, стоящая перед ним и требующая решения. Конечно, для клерка, занятого обработкой данных по кредиторской задолженности, возможности стимулирования ограничены. Но даже в подобном случае руководитель обязан искать индивидуальный подход. Скажем, поручите ему что-либо посложнее, дайте ему ухватиться за возможность сменить привычную работу, и посмотрите — не заложена чи в этом служащем способность к росту? Руководителю необходимо развивать и испытывать сотрудника, дать ему шанс выразить себя в новом качестве. Учитывайте, что большинство работников нуждается в стимулировании. И если руководитель предоставляет им различные возможности, то он тем самым делает великое дело: сохраняет персонал. В конце добавит: для успешной работы каждому администратору необходимо иметь свой долгосрочный план, свою собственную стратегию.
|
|
|
Довольно интересно рассмотреть причины, по которым люди уходят из компании. Как правило, первая причина та, что им не нравится босс. Причем дело чаще всего сводится не к личной неприязни, а к неумению наладить хорошие отношения. Служащий не вполне отчетливо представляет себе цели, не находит обратной связи, либо просто сталкивается с равнодушием администрации. Отсюда ясно, что высшие должностные лица должны вести работу с руководителями среднего ранга, развивая в них культуру отношений с сотрудниками. Другая частая причина увольнений формулируется примерно так: «слишком много пыли пускают в глаза — «здесь все по-другому», кичатся — «у нас асе по-новому»... очковтирательство». Если руководитель недостаточно четко разъяснял стратегию компании и стоящие перед ней задачи, то служащему неясна суть работы. Напротив, когда руководство определяет главную линию С предельной ясностью, людям понятно: они работают над проектами, реализация которых способствует стратегическому продвижению вперед. В случае, если администратору удается достигнуть обратной связи, проводя ежеквартальные брифинги и регулярные встречи с персоналом, служащие чувствуют, что вносят реальный вклад в общее дело. При этих условиях они получают удовлетворение от своего труда и остаются с компанией.
Набор служащих является непростой задачей, особенно здесь, в Долине. Не так давно мы переместили часть своих операций на север, в Вашингтон и Ванкувер: нам требуется такая среда, в которой набор и сохранение персонала не вырастали бы в проблему. В Долине же существуют некоторые специфические сложности, что связано с изобилием здесь новых возможностей. Рабочая сила сегодня отличается заметно меньшим постоянством, и к этому нельзя относиться пренебрежительно. Прежде люди стремились работать и сделать карьеру в одном, от силы двух местах; теперь же служащий, проработав год-другой, заявляет: «пора мне уходить отсюда». И это возвращает нас к тому, о чем шла речь выше: администрация должна усиленно стимулировать интеллект служащих. Сегодняшние молодые люди быстро начинают скучать, и руководителю необходимо постоянно обеспечивать их интересной работой.
|
|
|
Джонатан Нельсон, Organic, CEO и соучредитель
Находить руководителей
Мы постоянно ищем талантливых руководителей. Наш бизнес строится на людях; человека, которому присущи дальновидность и лидерские качества, всегда трудно найти - будь то техническая, стратегически либо творческая сфера. И люди, у которых такие
качества есть, должны становиться руководителями. И любом бизнесе существуют трудности при найме специалистов определенного рода: инженеры, разработчики баз данных, и так далее; но в конечном счете все сводится к поиску наилучших администраторов, людей, реально способных построить бизнес.
Меня упрекали как в жестком, так и в излишне мягком стиле руководства множество раз; мне известно, как тяжело воспринимается критика, если она затрагивает чьи-то личностные особенности. И когда думаю о руководителе, то представляю себе человека, обладающего, прежде всего, выраженной прямотой и искренностью, но при этом высоко компетентного, хорошо знающего, что он делает. Во-вторых, руководителю необходимо обладать такой харизмой, топая притягивает к нему людей, заставляет видеть в нем лидера. Третье — определенная прозорливость решения руководителя как минимум в четырех случаях из пяти должны быть верными, оправдать себя на рынке. Иначе, несмотря ни на какое мое обаяние и лидерские качества, люди за таким руководителем не пойдут, видя, что их снова и снова ведут по краю пропасти. Ключевой момент - неизменно сохранять признанный авторитет и общее уважение. Административные навыки и личное обаяние — еще не все; необходимы всевозможные игры; служба консьержей, осуществляющая помощь в любом неотложном деле. Мы осознаем тот факт, что требуя от множества людей напряженного труда, мы должны предоставить им все услуги, которые могут оказаться недоступными вне рабочего места. Это коренным образом меняет отношение людей, которые здесь работают, оправдывая их лучшие ожидания.
|
|
|
