Тема 6. Реализация стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.

Накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие шаги, которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают:

1. определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры, технологии);

2. распределение ключевых задач управления;

управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя);

3. организация системы стратегического контроля;

4. оценка эффективности реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Рассматривая данную тему, следует иметь в виду, что наиболее сложной задачей на этапе реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организации. На этом этапе менеджер вынужден решать более широкий круг управленческих задач, чем при разработке стратегии: существенно возрастает число возможных альтернативных решений при расширении спектра условий их реализации; требуется эффективное согласование стратегических и тактических решений как между различными функциональными областями, так и между стратегическими хозяйственными подразделениями; возникает необходимость опережающего решения конфликтных ситуаций; следует предпринимать определенные действия, направленные на преодоление сопротивления со стороны коллектива проводимым изменениям и др.

Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки) но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и организационной культуре. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и проводимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре.

ПРАКТИКУЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Ситуация 1.

Основная цель преобразований, которые было решено провести в компании «Альфа Капитал Брок» — концентрация полного спектра финансовых услуг в одной из двух входящих в нее структур («Альфа-банке»). До этого здесь занимались в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. Другая структура, «Альфа-Капитал», специализировалась на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляла инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была предложена специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп», который в конечном счете был принят как руководство к действию.

Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге — переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в « Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банк». Каждое его подразделение должно развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом, «Альфа-банк» превратится в четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы зак­лючается в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте. Задание. Проанализируйте ситуацию и предложите три варианта развития фирмы в результате организационных изменений: ус­пешный, неудачный и наиболее вероятный. Свой ответ поясните.

Ситуация 2.

Открытое акционерное общество «Сергеевский экспериментальный механический завод» (ОАО СЭМЗ) зарегистрировано в 1992 г. с уставным капиталом 6500 тыс. неденоминированных рублей. В том же году предприятие было приватизировано по второму варианту, с передачей контрольного пакета в руки трудовому коллективу. В 1993 - 1995 гг. происходила активная скупка акций предприятия коммерческими структурами, которые добились в начале 1996 г. смены руководителя предприятия. Однако новый руководитель предприятия сумел дистанцироваться от коммерческих структур и нашел общий язык с трудовым коллективом. После финансового кризиса 1998 г. номинальный владелец акций практически отошел от дел и руководство предприятия осуществляло полностью независимую производственную, финансовую и сбытовую политику.

В составе завода три производственных участка: заготовительно-сварочный, литейный, механосборочный. Имеется участок по изготовлению деталей из резины и полиуретана. Площадь земельного участка составляет 3,42 га; площадь крытых отапливаемых помещений — 12 274 м², площадь производственных помещений — 7752 м².

Согласно уставу ОАО СЭМЗ основными видами деятельности предприятия являются:

• производство металлоконструкций;

• производство складских систем и конструкций;

• изготовление и проектирование работы транспортных механизмов и систем;

изготовление средств механизации технологических процессов.

До 1992 - 1993 гг. основной продукцией завода было единичное и мелкосерийное производство уникального технологического оборудования. В 1993 - 1994 гг. произошла переориентация производства в сторону товаров народного потребления, включая бытовые деревообрабатывающие, фуговально-рейсмусовые и сверлильные бытовые станки. Несмотря на умеренную цену данной продукции, в 1995 - 1996 гг. происходило быстрое насыщение спроса на данную продукции и соответственно снижение объема производства. В 1996 - 1997 гг. предприятие работало в убыток. На конец первого квартала 1998 г. сумма непокрытого убытка составила 1995 тыс. деноминированных рублей, или 11 % валюты баланса.

На предприятии сохранились высококвалифицированные рабочие (средний уровень разрядности рабочих в 1995 г. составлял 4,9) и несколько талантливых инженеров и конструкторов, но средний возраст персонала приблизился к 50 годам. Учитывая складывающуюся конъюнктуру на рынке бытовых изделий, вновь назначенный генеральный директор ОАО СЭМЗ Александр Викторович Гусев начал с 1996 г. перепро­филировать производство обратно в сторону опытной экспериментальной мелкосерийной продукции и промышленных услуг. В 1997 г. были освоены два принципиально новых вида продукции, применяемых при строительстве железных дорог и для строительных работ широкого профиля. В 1997 г. на два этих вида изделий (включая вспомогательное оборудование и средства управления) пришлось 82,8 % объема производства (без НДС).

Финансовый кризис 1998 г. и падание курса рубля оказали крайне благоприятное воздействие на развитие ОАО СЭМЗ. По итогам 1999 г. рост производства составил по отношению к 1998 г. 328,8 %. При этом в среднем цены на производимые товары и предоставляемые услуги увеличились всего на 5 - 15 %. Основной прирост производимой продукции был по двум ведущим типам изделий. По итогам 2004 г. на них пришлось уже 91,5 % общего объема произведенных товаров и услуг. Основным заказчиком оборудования для строительства выступает Министерство путей сообщения РФ. Что касается второго типа строительного оборудования, то падение курса рубля сделало их конкурентоспособными на внешнем рынке, даже с учетом транспортных расходов. При трехкратном увеличении производства среднесписочная численность работников ОАО СЭМЗ увеличилась лишь на 20% и достигла 187 человек, включая 29 административно­управленческих работников. Следует отметить, что расширение штата не коснулось административно-управленческих работников — его численность осталась в 1998 - 1999 гг. без изменений. Основной прирост производства был достигнут за счет уплотнения рабочего дня и повышения производительности труда. Это потребовало серьезного изменения всех подсистем работы предприятия.

Прежде всего была прекращена практика подпольных работ «налево», широко использовавшаяся в прошлом и служившая некоторой компенсацией низкого уровня оплаты и постоянных простоев. Данная деятельность была введена в цивилизованные рамки — был налажен плотный учет за складированием материалов, при планировании работ было сделано так, чтобы максимальная загрузка оборудования приходилась на первые три недели каждого месяца. Четвертая неделя при необходимости предоставлялась в распоряжение работника для выполнения мелких работ, но уже из материала заказчика. Следующим элементом стало внедрение новых стандартов и процедур работы. Данные стандарты базировались как на введении новых норм и расценок, так и на пересмотре сложившегося круга обязанностей административно-управленческих работников. В целом средняя заработная плата по предприятию увеличилась в 2,2 раза, при этом доля расходов на персонал в составе себестоимости продукции снизилась до 37,6 %. В отношении управленческих работников произошли наибольшие перемены. Фактически сейчас один работник заменяет целый отдел. Это произошло благодаря уничтожению многочисленных устаревших форм внутренней отчетности и постановки единой компьютеризированной системы управленческого контроля, дающего руководству реальную информацию в режиме реального времени.

Расширение производства и перестройка систем работы потребовали значительных ресурсов. У ОАО СЭМЗ полностью отсутствует не только долгосрочная, но и краткосрочная кредитная задолженность перед банками. Необходимые средства были получены от заказчиков, которым постепенно, квартал за кварталом, неуклонно повышали уровень предоплаты. Кроме того, в связи с поквартальным начислением и взиманием налога на имущество ОАО СЭМЗ прекратило принимать заказы на проектирование, освоение и изготовление изделий, чей производственный цикл превышает три кален­дарных месяца.

По мнению А.В. Гусева, предел использования существующих мощностей близок. Следующим шагом должно явиться наращивание производства действительно уникальной продукции. Пока, несмотря на значительный объем технологических наработок, у ОАО СЭМЗ полностью отсутствуют по балансу нематериальные активы (патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и аналогичные активы). Оформление нематериальных активов, особенно технологических регламентов и ноу-хау, позволит производить совместные опытно-конструкторские работы с научно-проектными ин­ститутами по единому заказу-наряду и прорваться на рынки экспериментального оборудования для отраслей высоких технологий.

 

Вопросы

1. Как вы могли бы охарактеризовать основные стратегические программы, реализованные на ОАО СЭМЗ?

2. Какие стратегические программы придется разработать руководству для реализации своей стратегии возвращения на «родной сегмент рынка»?

3. Сможет ли, по вашему мнению, ОАО СЭМЗ сохранить технологическую и операционную самостоятельность в случае успеха на рынке экспериментального оборудования для отраслей высоких технологий?

4. Предложите ваше решение.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Дисциплина «Стратегический менеджмент», находясь в системе наук об управлении, является интегрирующим курсом, который объединяет теорию менеджмента, информационные технологии, управление изменениями.

В ходе изучения дисциплины у студентов вырабатываются умения использования различных подходов, приемов и методов к формированию и реализации стратегии развития организации на основе всестороннего анализа всех существенных факторов. В методических указаниях, наряду с ситуациями для анализа, в каждом разделе даются контрольные вопросы для оценки уровня усвоения учебного материала.

Методические указания структурированы по блокам. Их содержание соответствует учебной программе, разработанной на основе требований Государственного образовательного стандарта. В каждый блок входит краткая теоретическая часть, ситуации для анализа, контрольные вопросы. В конце указаний приводится список рекомендуемой литературы.

Методические указания призваны переплавить теоретические знания в практические навыки и умения в любой производственной ситуации находить оптимальные управленческие решения.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Экономика. 1989.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособ.. Рек. МО. – М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. Рек. МО. – М.: Гардарики, 2004.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2010.

5. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 406 с.

6. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: учебник / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – М.: ЮНИТИ, 1998.

7. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фархутдинов. – 8-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2007.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: