Оставили в результате далеко позади все, что могла предложить традиционная западная система управления и ведения бизнеса. Рассматриваемые пункты программы Деминга должны осмысливаться как система.

14 пунктов — это программа действий для руководи­телей предприятий, которые хотели бы вести дело, ос-, новываясь на научных разработках и следуя здравому * смыслу. Это программа действий для предприятий, ста­вящих перед собой цели добиться выживания и процве­тания на многие годы. Эта программа была сформиро­вана исходя из необходимости преодоления неэффек-

тивных стереотипов ("смертных болезней") в методах управления и ведения бизнеса на Западе и особенно в Америке. Если анализировать их пункты программы отдельно, некоторые принципы могут показаться парадоксальными, иногда забавными, часто непонятными и неприемлемыми. В результате будет потерян шанс открыть для себя то, что как раз составляет основу любой успешной деятельно­сти — – умение увидеть ситуацию, проблему качественно новой ступени, разглядеть возможности для прорыва именно там, где до того виднелись лишь одни препятст­вия, получить дополнительные возможности для движе­ния, маневра в таких плоскостях, использовать такие рычаги, наличие которых ранее не осознавали.

Внимательное прочтение 14 пунктов, осмысливание нашей собственной истории показывает, что в совре­менных условиях тотализации рынка имеют шанс на длительный успех только те предприятия, которые сори­ентированы на максимально полное использование ин­теллектуального потенциала всех своих членов для не­показной, а истинной заботы о нуждах потребителей, общества, которые делают ставку на максимально пол­ное использование сотрудничества внутри и вовне пред­приятия для оптимизации условий деятельности. Оче­видно, что сСлаженная, инициативная творческая работа людей для достижения целей предприятия невозможна только путем использования материальных факторов. Использование страха (потеря работы, уменьшения зар­платы и т. п.) в лучшем случае дает лишь покорных ра­ботников. Логика обоснованности этих подходов, по сути дела, не основана ни на "идеалогической", ни на моралистической позиции. Вести дела так, руководить таким образом в перспективе просто оказывается гораз­до более выгодным. Методы Деминга и подобные идеи других выдающихся представителей новой волны мето­дов управления на основе качества (Джурана, Фейген-баума и ряда других) столь убедительно продемонстри­ровав свою эффективность в Японии, начали активно осваиваться на своей родине, в Соединенных Штатах, только начиная с 80-х годов.

Философия менеджмента Деминга основана на все­объемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости. Она также связана с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание сре­ды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Кратко его образ мыслей Деминга можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудни­чества" в противовес "менеджменту на основе конфлик­та". "Сотрудничество выигрывают все", что гораздо луч­ше, чем "Концепция кто-то выиграл, кто-то проиграл".

Философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Деминг учил японцев, что они должнынеобходимо рассматривать потребителя как "самую важную часть производственной цели". Так, в сво­ей книге "Выход из кризиса" он пишет: "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовле­творен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, кото­рые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей ".

Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему по­надобится через год, три, пять лет. Если вы просто один из его возможных поставщиков будете ждать этого мо­мента, чтобы узнать о его желанииижелании, то вы вряд ли бу­дете готовы предложить ему свои услуги.

Предложенные пункты не охватывают целиком всей философии Деминга, хотя и являются важной его ком­понентой. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный лист. Они являются средством откры­тия разума для нового мышления, для понимания того,

■; что существуют радикально другие, лучшие пути органи-

* зации бизнеса и работы с людьми.

Наглядно основу философии Деминга можно изо­бразить треугольником:

Вершина треугольника называется "Одержимость качеством". Выбор слова в вершине треугольника этого "Одержимость качеством"слова доносит до нас глубин­ную и первостепенную важность качества, в противопо­ложность его привычной роли второй скрипки, усту­пающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе добро­качественной информации — – как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ с помощью статических методов, но он также предполагает знание и понимание ограничений этих ме­тодов, в особенности осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероят­но, порекомендует вас своим коллегам и друзьям как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования ва­шего потребителя и деморализации и разочарования вашего персонала? Поэтому научный подход простира­ется далеко за пределы простого манипулирования с